--- title: "产品市场契合（PMF）与退出悖论" canonical: https://wavect.io/zh/podcast/anastasia-koroleva-exit-paradox/ language: zh description: "Anastasia Koroleva 4 次成功退出，首家公司估值超 1 亿美元。她聊 PMF 与退出悖论。完整播客文字稿。" image: "https://i.ytimg.com/vi/MIgizCc1gdg/maxresdefault.jpg" --- 播客文字稿 # 产品市场契合（PMF）与退出悖论 Anastasia Koroleva 4 次成功退出创始人 · $100M+ 退出 Anastasia Koroleva 不靠融资，把一家公司做到了九位数美元的退出，之后又花了十多年研究创始人卖掉公司之后会经历什么。这是一场关于产品市场契合、卖掉公司，以及为什么退出很少像终点线的对话。 - 发布于 2024年9月20日 - 时长 41:59 - 创始人 - 录制语言 英语 ![播客单集《产品市场契合（PMF）与退出悖论》，嘉宾 Anastasia Koroleva（4 次成功退出创始人 · $100M+ 退出）](/img/yt/MIgizCc1gdg.jpg?v=89ed9f958a00) // 速读版 - Anastasia Koroleva 认为，创始人的动机会自然演变：从对钱的渴望、想证明自己的冲动，逐渐走向帮助他人。早期"自私"的动机没问题，只要它能带着能量推你往前走。 - 她对产品市场契合的判断：除了反复试错，没有公式。她四家成功退出的公司各自以完全不同的方式达成 PMF，而她称之为任何企业的头号优先级。 - Koroleva 警告不要起诉竞争对手。她引用一位相熟的诉讼律师的话：“你起诉别人的那一刻就已经失败了。你已经失败，已经输了。“她自己的专利官司要么打赢、要么和解得不错，但她仍把这算作一场失败，因为诉讼耗掉了专注力和创造的冲劲。 - 关于退出悖论，Koroleva 解释说，卖掉公司不是问题的终结。用她的话说，它是"又一个全新开始的开始"。退出后失去对钱的渴望可能引发存在危机，创始人应该提前做好心理准备。 - 她的领导原则：即使失败不完全是你的错，也要为团队的状态和幸福感负责；在别人开口之前就主动给予尊重；先管理好自己的状态，而不是冲着团队发泄。 ## Anastasia Koroleva 是谁？ [观看这一段 · 0:00](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=0s) Anastasia ……就是这种创业的饥饿感。我们当时还是想不明白，为什么大家这么想要我们。嗯，我总想学点新东西，对正在发生的任何事都好奇。后来事情就疯了一样。生活从来不是非黑即白的。每件事的发生都有它的原因，只是有时候要过一段时间才能明白原因是什么。 Kevin 大家好，我是 Wavect 的 Kevin，当然还有 Ernesto。今天我们要和 Anastasia Koroleva 聊聊。她成功卖掉了四家公司，第一家的估值就超过 1 亿美元。这一期我们聊退出本身，或者说一种"退出悖论"：当你卖掉公司、钱对你来说真的不再是事儿的时候，你的内心会发生什么。我们也从第一次创业一路聊到究竟是什么让你成功，聊怎么打造一个人们真正喜爱的产品。总之是一场非常棒的对话。如果你有几分钟时间，一定要看看，这里能学到很多东西，很多智慧。好，开始吧。 ## 创始人为什么一次又一次地创业？ [观看这一段 · 1:31](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=91s) Kevin 你卖掉了四家公司，第一家的估值就超过 1 亿美元。 Anastasia 对，没错。 Kevin 我猜，一路想必挺轻松的吧。那么，是什么支撑你扛过那些艰难时刻，还一遍又一遍地做这件事？ Anastasia 嗯，我的动机是随时间演变的。和很多人一样，一开始是对钱的渴望、不安全感、想证明自己，再加上天生的好奇心和创造欲。后来它变成了，怎么说呢，对停下来的恐惧。因为第一次卖掉公司之后，我特别担心自己变得无关紧要。当时我并不理解，只是有这种感觉：要重新对自己感觉良好、重新觉得自己重要，最简单的办法就是再开一家公司。说实话，那才是当时真正的动机。但再后来我算是长大了，慢慢形成了我现在这个非常健康、非常有成就感的动机，就是帮助别人。我觉得对我们大多数人来说，现在回头看，再加上我采访过那么多创始人，这是个共同的模式：我们会慢慢成长，变得没那么自私，开始真正在乎自己的客户。早期我们大多数人只是嘴上说在乎客户，但到某个时间点，是真的开始在乎了。差不多就是这样，它是随时间变的。 Kevin 这让我想到不同类型的动机，对吧？你提到了恐惧，也提到了想帮助别人的冲动。如果我没记错，我之前读过一篇讲这个的文章。当然了，金钱的、外在的、内在的，动机有很多种。但每次听到核心动机会随着我们自己、随着生活的变化而演变，还是觉得特别有意思，对吧？ Anastasia 对，会变。我最近从我 18 岁的儿子身上学到了挺有意思的一课，他特别有创业精神。他大概 13 岁就开始折腾，动机就是纯粹想赚钱、想变得重要之类的。我的第一反应有点负面，我心想，你怎么是这样？我想把你养成的不是这种人，我希望你关心世界、想让世界变得更好。结果我反而通过他学到了谦卑这一课，我很感激。因为我意识到，不管我们当下天然的动机是什么，它都是自然而美好的。只要它能带着能量推我们往前走，那大概就是件好事。它不一定非得是"让世界更好"这种理想主义的东西。如果你年轻、饥饿、有野心，先想赚点钱再看看会怎样，完全没有问题。 ## 连续创业者靠什么成功？ [观看这一段 · 4:57](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=297s) Kevin 这点真的很有意思，我觉得也很重要。要不我快速讲讲我这边的背景。挺好笑的，我是从另一头开始的：我先做的是影响力那一侧，后来不得不切换过来，因为，至少这是我现在的浅见，你得先掌握这些技能，先把创业能力练出来。而那种动机通常会带来那个专注点：好，我得先赚钱，而不是只凭本性去创造影响。我也说不好。纯粹出于好奇，你觉得让你个人取得成功的最大差异点之一是什么？ Anastasia 大概是好奇心吧。我的好奇心特别重，受不了无聊。我在其他成功退出的创始人身上也经常看到这个特质，这是我们的共同点。回头看的话，要说有什么，我会把这个特质养得更足。我觉得好奇心是个很好的发动机。因为，嗯，我总想学新东西，对正在发生的一切都好奇，对自己随时间的成长也很好奇，我喜欢搞明白到底在发生什么。所以它真的是对一切的好奇。你仔细想想，这其实是一种饥饿。我们可能渴望钱，说实话，我有一阵子也确实是；可能渴望爱；也可能渴望这种智识和情感上的食粮。我们想旅行，对吧？或者拿生意做实验。这些都是好奇心驱动的。确实是这样。 Kevin 你有什么办法去引导它吗？因为我能想象，如果你对什么都好奇，对吧，注意力就散了。 Anastasia 对对对。所以才有那么多创业者给自己诊断出 ADHD，因为我们就是觉得自己到处乱窜。对我来说，跟很多人一样，这一直是个大挑战。我绝对是那种类型，不是所有人都这样，但我就是：什么都想要，而且现在就要。我丈夫老拿这个开我玩笑，因为他不是这样的人。引导它是一种技能，真的是技能。它意味着学会对你真心想要的东西说不，这本身就是个特别值得拥有的能力。就是做选择，搞清楚为什么这件事比那件事更重要，然后练出那块自律的肌肉。不容易，我也不完美，但我觉得我比以前好多了。 Kevin 商业里有种说法，说你得把以前学的东西"忘掉"。你同意吗？意思大概是：要进入商业，你得好奇，得质疑一切；然后你又得把这些忘掉，重新聚焦。这个说法成立吗？你同意，还是有别的看法？ Anastasia 不。 Kevin 好吧。 Anastasia 不，我不同意。因为我觉得生活从来不是非黑即白的。而且多数时候，我喜欢让一课一课的经验层层叠加，搭成一个漂亮的结构。我觉得"忘掉学过的东西"，第一不可能，第二很傻，因为每段经历都会教给我们一些东西。我们不如把注意力放在怎么控制这个过程、怎么引导这个过程、从每件事里到底学到什么。回头看，我不后悔任何一段经历、任何一课，这基本就意味着从头到尾都没有什么需要"忘掉"的。每件事的发生都有原因，只是有时候要过一段时间才能明白原因是什么。 ## 怎样找到产品市场契合（PMF）？ [观看这一段 · 9:20](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=560s) Kevin 嗯，我能想象。要不我们回到你创办的那些公司。要做到那样的估值，你当然得做出市场真正想要的东西，对吧？得有某种产品市场契合。我也知道这事没有什么固定配方。但你会怎么，你打造一个自己热爱、市场又渴求的东西，过程是怎样的？ Anastasia 好。这四家公司，每一家的情况都非常非常不一样。我是产品市场契合的铁杆信徒，我认为它应该是任何企业的头号优先级，这点没有任何疑问。第一家公司花了很长时间，一部分原因是我们对市场来说太早了。所以其实在某种意义上，是市场追上了我们，我觉得是这么回事。然后我们才有了产品市场契合，但真的等了非常非常久。不过一旦踩中，我们就开始起飞，疯狂增长，体验到了那种指数级增长。所以那一家靠的是大量的坚持和尝试。然后我的第二家公司，我运气好得不可思议，这种事根本不会发生的。事情是这样的：我们想出了一种接通电话的新方法，还为这个方法拿到了专利。然后我们试着把它做成生意，做了一个全世界最丑的网站，就那么扔到网上，啥也没干。头几个星期什么动静都没有，我们也没指望会有什么动静。结果突然之间，这东西就跟蘑菇一样疯长起来，疯狂到不可思议，我们都搞不懂为什么。12 个月之后，我们有了 1500 万的营收。我们还是没完全弄明白为什么大家这么想要我们，因为我们光忙着把产品喂给饥饿的客户了。营销我们一分钱没花，任何营销动作都没有。简直是做梦。而那个梦，某种程度上把我惯坏了。因为在那之后，没有那种感觉的事我都不想做了。我花了好一阵子才重新现实起来，因为那里面当然有很大一部分是运气。而且从某种角度说，它也很危险。因为当产品市场契合来得这么猛、这么突然，你很难有纪律地把组织好好搭起来、招人、做那些无聊的事，因为一切都太让人兴奋了。然后呢，当然，接下来发生的是一帮竞争对手融到了疯狂的钱。最大的一个竞争对手 A 轮就融了大概 1.25 亿。但他们做的不过就是侵犯我们的专利。我当时特别气，最后我们把这些人全告了。因为专利在我们手里，我们不爽他们的做法。但那不是个好主意。我们本该专心把业务做好。这是我学到的一课：被竞争分心是极其危险的，哪怕对我那样的公司也一样危险。总之，那家公司我后来卖掉了。再之后的第三家公司其实挺有意思，因为我换了一个思路：我创办了一家我自己希望它存在的公司。我不确定它能不能成，但它成了。第四家又是另一种：我客观地看到了市场上的一个机会，我想，好，我能看出客户会需要这个产品，虽然我自己不一定需要。所以是四条完全不同的、通往产品市场契合的路。 Kevin 非常有意思，谢谢分享。那随着经验积累，你达成产品市场契合或者做产品的方法变了吗？还是说更像是，比如，那家公司就适合那种打法，以此类推？ Anastasia 这个问题问得很好，Kevin。好像还没人问过我这个，我自己也从没问过自己。所以谢谢你，让我想了想。说实话，我觉得那完全是凭冲动的，我不觉得自己有什么公式。我唯一确定的是，第二家之后，我变得特别渴望那种快速的产品市场契合，对找不到这种感觉的生意，耐心和容忍度都变低了。因为除了这四家，我还有一些别的创业尝试，失败了。回头看，其中一些失败就是因为我不愿意等那个产品市场契合。我当时想，你知道吗，我没足够快地踩中它，也看不到一条能快速转向的清晰路径，那我就去别的地方。这个决定对不对，我永远不会知道。但那是我当时的逻辑。 ## 什么是退出悖论？ [观看这一段 · 14:37](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=877s) Kevin 那是不是也正好是你做生意的理由发生变化的时候？ Anastasia 我做生意的理由是变了，对。就是我们刚才聊的那些动机的事。还有一点其实挺有意思：做第三家公司的时候，我突然经历了对第一次退出的延迟反应。现在我对这件事理解得多多了，因为我大量地跟退出后的创始人打交道，也写这方面的东西。卖掉公司之后经常会发生的是：有一段时间你很开心，靠着原来的惯性往前走，一切看起来都挺好，你也大概知道自己在干嘛。但接着，某个东西变了。你的动机变得很快，彻底地变了。因为你不再，比方说，为钱发愁了。早上醒来，你不确定自己为什么还要拼命工作。对吧？对我们很多人来说，这会引发相当严重的存在危机。因为你以为你的本质就是这种创业的饥饿感，感觉不到它的时候，你会想念它，会觉得自己特别不对劲，觉得自己出了大问题。对吧？它可能把你击得很重。我就是在第三家公司的时候被它击中的，它让我分心、丧失动力了好长一段时间。我知道你们的观众大多是还没卖过公司的人。但我觉得很重要的一点是，至少要有个概念：卖掉公司不是某件事的终点，不是你那些问题的解药。要说是什么的话，它是又一个全新开始的开始，是一段完全不同的旅程。最好至少在心理上稍微有点准备，我当时就没有。我以为只要把公司一卖，我的问题就会漂漂亮亮地全部消失。不会的。 Kevin 所以你才做了自己的播客嘛，Exit Paradox 能成立是有原因的。如果屏幕前有观众卖过公司，或者正打算卖，去看看吧。可以想象，这绝对是一种很受打击的经历。对吧？有句话我大概是真的很喜欢：成功的人并不是拥有你没有的东西，他们通常是缺少你拥有的东西。我很好奇你同不同意。 Anastasia 哦，同意，绝对同意。就像我刚才说的，饥饿的时候你的动力大得多。你知道 Steve Jobs 那句著名的"stay hungry, stay foolish"吧。随着时间推移，我对它的解读发生了很大的变化。一开始我以为它说的是不要满足于"够用的钱"之类的。后来我才意识到这里面有更深的智慧：我们需要找到一种永远无法被满足的动力来源、饥饿来源。而那恰恰就是我后来才体会到的那种动机。当你就是想帮助别人的时候，这件事永远不会被满足。这太美了，因为你再也不用害怕撞上我撞上的那种危机，就是钱已经满足之后的那种。 Kevin 这让我想起各种比喻，那些创业者们提出的说法。比如 Simon Sinek 的无限游戏之类的。重点在过程。乍一听有点浅，对吧？但它完全说得通。 Anastasia 对。你知道吗，那个时刻可能来得早得多。 Kevin 对，对。我甚至在做生意之前就经历过，在别的事情上也是。我觉得这肯定也跟每个人的性格有关。就是你对某样东西的需求有多强，强到你不得不调整自己的内在运作方式、调整目标。 Anastasia 嗯。但还是那句话，我觉得这是成长的问题。我们没必要为了长得更快就拼命苛责自己。就像一棵树，你打它，它也不会长得更快。我觉得很重要的一点是，尊重我们在个人成长里会经历各种变化这个事实。这很美好，生活本来就是这样。 Kevin 插播一下。如果说我能请大家帮一个忙，那就是点一下订阅，这对我们频道的帮助超乎你的想象。而且你知道的，频道越大，请来的嘉宾就越大牌。非常感谢观看，我们继续。 Anastasia 停止成长，就开始死亡。我真的这么相信。 ## 什么才算真正好的产品？ [观看这一段 · 19:34](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=1174s) Kevin 你懂的。对了，聊聊你做过的那些产品吧？其中四个算是四个大的，就这么说吧。我很确定肯定也有一堆失败的，通常都这样，那些我也很想听。不过这么多年下来，什么东西才算真正好？比如一个产品。你做过哪些调整？它们成立吗？ Anastasia 你知道吗，这是个好问题。但我个人只知道一种方法能到那一步，就是试错。我觉得除了试错，没有别的公式。真的，如果你找到了，请一定告诉我。你调、你调、你一直调，直到它跑通。就这么回事。跑通了你会知道，因为客户会告诉你；没跑通他们也会告诉你，那很疼。有时候它跑通了，挺好，然后它又不灵了。但还是那句话，这就是规则。这就是这场游戏，对吧？创业这场游戏，做产品这场游戏。我们就是这样跟客户对话的，通过不断改进产品。 Kevin 可不是嘛。说到底，是他们在为它掏钱。不需要的话，他们是不会付的。 Anastasia 对。他们会转身走人。 ## 竞争对手侵犯专利，该不该起诉？ [观看这一段 · 20:53](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=1253s) Kevin 完全同意。是啊。你在这些生意里肯定遇到过很多困难，我能想象。当你回想这一切的时候，有没有哪些大的挑战至今还在你脑子里挥之不去？当你在评估"我要不要再做一家公司"的时候，脑子里会放哪些小电影？就是那种，哦，能从里面剪出好多部片子的。 Anastasia 当然有。最大的一条就是：别上法庭。就是我记得跟你讲过的那个故事，我们当时有那么漂亮、那么自然的产品市场契合，产品也很棒，而我却被竞争分了心。那段经历非常痛苦，是可怕的浪费，不值得，我不想再来一次。其实我做创业者之前是律师，有一位非常出色、非常成功的诉讼律师很早就跟我说过这个。对，而且他自己一辈子都在打官司。但他说，你上法庭，抱歉，你起诉别人的那一刻你就失败了。你已经失败，已经输了。直到我自己经历了一遍，才完全理解这句话。因为一旦上法庭，我们马上就会失去很多：注意力被牵走，不管结果如何都得付律师费，等等等等。所以，不，再也不干这事了。 Kevin 光是情绪上的拉扯就够受的了。是吧？这里面有大量有毒的情绪，通常两边都有。这让事情变得特别难。 Anastasia 对。而且这些有毒的情绪，会杀死你最需要培养的那种创业的、创造性的冲劲。我当时没意识到这一点。但它真的能要你的命。因为那些官司我们全赢了，每一场。要么和解得不错，要么打赢了，但这不重要。我们还是输了。 Kevin 这个视角真的很有意思。那换到今天，到什么地步你才会还是选择起诉？ Anastasia 嗯，我会动用一切力量去避免它。不管我的律师向我承诺多好的结果，我都会想尽一切办法。当然，有些情况可能确实避无可避。但我下定决心要避开它们。 ## 怎么从 M&A 律师转型去创业？ [观看这一段 · 23:40](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=1420s) Kevin 律师永远是赢家，对吧？话说，如果我没记错，你以前是做 M&A 的，对吗？ Anastasia 对，我以前是 M&A 律师。对。 Kevin 规律。哦，我好像看出规律了。哈。你觉得那段经历对你至少头三年的帮助，是多还是少？ Anastasia 你知道吗，这事挺有意思的。我当时在纽约一家叫 Skadden Arps 的律所工作，从某些方面说，那是段非常棒的经历。比如，那家所的标准高到离谱，而且这种极高的标准没有任何例外。他们让你拼命到什么程度呢，之后不管你再怎么拼，都不会比他们逼你的更狠。所以从某种意义上说，他们真的把你这个人为创业的苦熬做好了准备。但那段经历对我也有一种反向的推力。因为在那家律所干了五年之后，虽然学到了特别多，我也意识到那真的不是我的路，我永远不想回到那种生活。它把我狠狠推离了那个世界、推向了创业，因为那时候我第一次接触到硅谷。我疯狂地爱上了那整个文化、那种魅力，还有创业生态。我觉得自己如鱼得水，心想，终于，我找到自己的部落了，就是这儿。太美了。所以我一边被强烈地吸过去，一边又被律师那段经历推开。我从没回头，也从没后悔离开那家律所，虽然对合适的人来说那是个非常棒的地方。但人就是通过这种经历认识自己的，对吧？只有这样你才知道自己真正想要什么。 Kevin 那种美国或者说硅谷的氛围，确实会给你的生活上色。你应该继续留在行业里，对吧？它帮你保持本色，也帮到你的行业，因为你知道真正的痛点在哪，知道事情是怎么运转的。不过你的情况，如果我没理解错的话，你是直接进了科技行业，对吧？从法律背景直接过去的。 Anastasia 对，那是运气，纯属运气。简单说，我遇到了一个人，他把我领进了科技这个世界，而且这个人当时已经有一家小创业公司，我就加入了。所以并不是我裸辞跳进一片空白、从零开一家全新的公司。我的过渡稍微软着陆一些，因为我是先加入了别人的创业公司，这点特别好。 Kevin 那只是入场门槛嘛，对吧？不过对你来说，完成这个转变有多难？ Anastasia 非常容易，非常自然。还是那个原因：我被那个方向强烈地吸着，又被旧生活狠狠地推着。 Kevin 你见过很多痛苦，也就意味着你变了。 Anastasia 对。还有就是，那个新世界要友好、放松得多。大家也都拼命工作，但不知怎么的，比曼哈顿律所里那种拼法松弛多了。 Kevin 除了律所那段，有没有哪些时刻，你说过"我不确定还想不想继续干这个了"？最大的几个时刻是什么？ Anastasia 有，有几个。一个我前面提过，就是我不再为钱发愁的时候，那段时间我需要重新找到动力。另一个时刻是我的孩子出生之后。很自然地，他们变得比生意重要得多、有趣得多，把我的注意力分走了不少。所以就是这两个时刻，我怀疑过自己还想不想做任何生意。 ## 创始人为什么要把心理状态放在第一位？ [观看这一段 · 28:26](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=1706s) Kevin 是啊，优先级会变嘛，对吧？就像你说的，我们得接受这一点，对吧？或者至少愿意在这上面下功夫。因为说到底，我们要的是什么？是一种值得过的生活。它对每个人长得都不一样。你这边有没有什么特别坚持的观点，是你说"我就这么认为"，但大多数人可能不会同意的？ Anastasia 我想，我坚信创始人需要把自己的心理状态放在优先位置。不只是因为这让我们更快乐，而是因为说到底，我们需要在情绪和身体都处于最佳状态时去做那些决策。同时我们也需要一些非常清晰、简单的决策原则。比如对我来说，最重要的原则，我真希望自己更早就养成：任何重要决定，都要花时间停下来，真正想透根本原因，找到那个根因，然后去解决它。我能想到的几乎每一个问题，如果我没这么做，那我处理的就只是症状。我很庆幸自己没那样。当然我也不完美，有些时候我会忘了停下来找根因，结果发现自己已经完全跑偏、开始对着症状下药了，只好回头把决定撤销或者纠正。 Kevin 有例子吗？ Anastasia 嗯，这种事其实生活里哪儿都会发生，对吧？我们换换口味，聊点生意之外的。比如在一段关系里。有时候你的伴侣变得不可理喻，冲你发火，你可能马上进入自我保护，这是自然反应，保护自己不被对方的怒气伤到。但如果你停下来想想他们为什么这样，多数时候，他们其实是在向你要爱、要认可，或者类似的东西。与其把注意力放在自己身上、忙着自我保护，你完全可以直接给他们正在寻找的那份爱、那份关怀或认可，一下子打破他们的模式。而这通常是最快、最有效的解法。员工也类似：他们多数时候不开心，是因为工作没得到足够的认可。如果你处理得不对，他们可能就走了，你还以为是工资给低了，但其实不是那么回事。所以，必须找到根本原因。不然问题没法解决。 ## 给创始人的领导力经验，最重要的是哪几条？ [观看这一段 · 31:48](https://www.youtube.com/watch?v=MIgizCc1gdg&t=1908s) Kevin 你都说到了。每个人做一件事的理由都不一样，对吧？员工就是个特别好的例子。有人要头衔，有人要更多的钱，有人要的，像你说的，是认可，等等，对吧？ Anastasia 对。或者成长、领导机会。 Kevin 有没有那么两件事，是你想分享给更年轻的创始人的？比如他们可以信奉的领导原则。想到什么都行。 Anastasia 嗯，一条很痛的教训是：永远不要雇朋友或家人。这条大概算不上领导力，更像是招聘问题。但说到领导力，我觉得非常非常重要的一点，是接受为他人的状态和幸福感负责。你有时会听人说，没有人该为你的快乐负责，这话没错，你不能指望任何人负这个责。但如果你是一个团队的领导者，你仍然需要把这份责任接下来，并且对它保持清醒的觉察。还有一些别的方面也很有帮助，但我觉得这一条超级重要。另一条是尊重。我觉得一直主动地给人尊重，极其重要。早在他们开口之前，不为任何特别的理由，就是去做。因为当人感到被尊重时，他们会被激励着拿出自己能拿出的最好的工作。 Kevin 你怎么表达尊重？ Anastasia 就是去做。做出有尊重的举动，这就是最好的方式。用各种不同的方式、每天很多次地让对方清楚地感受到：你在听他说话，你看着他的眼睛，你在注意他，他是重要的。包括你的肢体语言。再说一遍，这方面我肯定也不完美，但这是我深信的一条原则。 Kevin 领导风格也有很多种嘛，对吧？我知道书上基本会说它是一条光谱。那你在光谱的哪个位置？你是偏严格、偏权威的那一侧，还是怎样？你的领导风格是什么？带我们走一遍呗。你是怎么让团队做出了不起的事的？ Anastasia 嗯，我觉得我的超能力是鼓舞人。而且，挺管用。 Kevin 嗯。所以就是那种"我们干吧""这就是愿景"。基本上是 Steve Jobs 那一挂的。 Anastasia 对，对。被拿来跟 Steve Jobs 比是种夸奖，不过没错。哦，你说得也对。但 Steve 的话，我觉得他的超能力还包括他对自己使命的那种彻底的、个人式的痴迷，他的使命是做有用、有帮助而且美的产品。为了这个他什么都可以牺牲，也愿意牺牲别人的情绪、感受和快乐。所以他相当极端。和他的使命同频的人会被深深鼓舞，其他人则会很受挫。所以从性格上说，我觉得我跟他不像，完全不像。我愿意认为自己更体恤别人一些。但我敬佩他。我敬佩他这个人，这是肯定的。 Kevin 是啊，世上的性格千千万万，对吧？而且对某件事或者某个人百分之百地认同，怎么说呢，从来都没什么道理，对吧？所以这个完全没问题。嗯，很有意思的是，在带团队这件事上，有没有一些时刻对你个人来说真的，嗯，改变了你做事的方式？关键的几课是什么？ Anastasia 我猜实在太多了，我都不确定哪几条会特别有意思，因为说到底还是试错。对我来说，归根结底最大的一课是：为我自己的状态负责。确保我不冲着团队发泄，不利用他们来让自己感觉好一点，不依赖他们来让我更快乐。我觉得领导者就是那个接下"为他人负责"这份责任的人，而这首先意味着把自己的状态照顾好。 Kevin 也就是说，你会同意这种说法：作为领导者，发生的所有坏事都是你的错。所有好事呢，都是…… Anastasia 对，对，对。我觉得这极其重要，是正确的态度。你知道吗，昨天有人临时取消了和我的通话，这没什么，常有的事。然后对方说，哦，是因为我的 PA 把我的日历搞乱了。我跟这个人不算熟，所以不知道是真是假。可能五五开吧，也许真是 PA 的问题，也许是别的原因。但我后来意识到，不管怎样，这么说都不对。因为就算是真的，我也觉得你不该这么说。如果你处在领导者的位置，你其实应该把这份责任接下来。这对我自己也是个很好的心理备忘。我想，你知道吗？我以后会永远把全部责任接下来，哪怕事实并非如此。这个决定有点难，因为一方面那不是事实，另一方面，哪个更重要？我觉得更重要的是永远保持这种态度：保护为你工作的人。 Kevin 太喜欢这个了。这种心态要一直放在脑子里，真的很难。对吧。因为各种事情随时都在发生。尤其当业务的某些部分你自己根本没参与的时候，要把责任揽到自己身上，有时候真的很难。但说到底，人是你招的。对吧。这就是那个，那是最后一道论据。 Anastasia 对，这一点连得好，连得非常好。嗯。 Kevin 一开始你提过这个连接，就是你会对年轻时的自己说什么。比如第一次创业，或者刚起步的时候，有哪一两件事当时会帮到你？ Anastasia 说实话，我又要回到那一条：好好照顾自己，并且别把它当成奢侈。我觉得我当时的态度大错特错。我什么都愿意牺牲，还以为那是对的，甚至为此骄傲。现在回头看，我觉得那非常不负责任。不能那么干。如果你在带别人，你自己得先处在对的空间、对的位置、对的状态。这非常重要。所以我希望那个心态的转变能来得更早。第二件事，还是对根本原因近乎虔诚的专注，因为大量的浪费就发生在这里。总的来说，把决策这件事练好极其重要，并且要找到适合你自己的那套方法。 Kevin 你希望大家从这期节目里记住哪几个要点？ Anastasia 在为问题设计解法之前，先找到它的根本原因。享受并接受不断变化的动机，别以为它必须一辈子不变，听自己的动机就好。最后一条，作为领导者，时刻为自己的状态负全责。不是因为这是奢侈品，而是因为这是我们接下的责任。 Kevin 太棒了。谢谢你，Anastasia，谢谢你的时间、你的智慧和建议，谢谢你刚才毫无保留地分享的一切。真的很棒，我自己也学到了很多。非常感谢。 Anastasia 也谢谢你。谢谢，你太客气了。 Kevin 希望你们喜欢这期节目，我很确定观众们也会喜欢。希望我开头没有夸下海口。对我个人来说，这是非常带劲的一期，Ernesto 和我自己都学到了很多，希望你们也一样。嗯，告诉我们你们的想法，还有下一个该请谁来聊。下期见。 文字稿由英语录音翻译而来，并为便于阅读略作编辑。以原始录音为准。 // 继续深挖 [产品市场契合（术语表）→](/zh/glossary/pmf/) [MVP 开发→](/zh/services/mvp-development/) [找我们做开发要多少钱→](/zh/pricing/) ## 本集回答的问题 ### Anastasia Koroleva 是谁？ 正如节目中介绍的，Anastasia Koroleva 是一位连续创业者，成功卖掉了四家公司，第一家的估值超过 1 亿美元。她在节目里讲到，自己最早是纽约 Skadden Arps 律所的 M&A 律师，后来转入科技行业。如今她与已退出的创始人合作，并主持一档关于退出后人生的播客。 ### 按 Anastasia Koroleva 的说法，怎样达成产品市场契合？ Koroleva 在节目中说，除了试错没有别的配方：“你调、你调、你一直调，直到它跑通”，跑没跑通，客户会告诉你。她四家公司找到 PMF 的路径各不相同：有的是等了很久市场才追上来，有的靠一项拿到了专利的电话接通方法，12 个月做到 1500 万美元营收，营销花费为零。 ### 创始人卖掉公司之后会发生什么？ Koroleva 描述了一种延迟反应，她称之为退出悖论的一部分：最初的快乐过去后，因为你不再为钱发愁，动机会发生变化，很多创始人会陷入存在危机。她强调，退出不是问题的解药，而是一段完全不同旅程的起点，创始人至少该在心理上有一点准备。 ### 初创公司该不该起诉侵犯专利的竞争对手？ Koroleva 在节目中说，她最大的教训就是别上法庭。她的公司起诉了侵犯其专利的竞争对手，每场官司要么打赢、要么和解，但她说"我们还是输了"，因为诉讼分散了团队的注意力，那些有毒的情绪杀死了创业的创造冲劲。如今无论律师承诺什么结果，她都会尽一切可能避免起诉。 ### Anastasia Koroleva 推荐什么样的领导风格？ 她称鼓舞人心是自己的超能力，但并不认同 Steve Jobs 那种为了目标可以牺牲他人感受的做法。她在节目中的核心原则：为团队的状态和幸福感承担责任，每天多次主动表达尊重，永远不要雇朋友或家人，并对自己的状态负全责，不冲着团队发泄。 ## Structured Data ```json { "@context": "https://schema.org", "@graph": [ { "@id": "https://wavect.io/#organization", "@type": [ "Organization", "ProfessionalService", "LocalBusiness" ], "employee": [ { "@id": "https://wavect.io/team/kevin-riedl/#person", "@type": "Person", "jobTitle": "Managing Director", "name": "Kevin Riedl", "url": "https://wavect.io/team/kevin-riedl/", "worksFor": { "@id": "https://wavect.io/#organization", "@type": [ "Organization", "ProfessionalService", 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这点真的很有意思，我觉得也很重要。要不我快速讲讲我这边的背景。挺好笑的，我是从另一头开始的：我先做的是影响力那一侧，后来不得不切换过来，因为，至少这是我现在的浅见，你得先掌握这些技能，先把创业能力练出来。而那种动机通常会带来那个专注点：好，我得先赚钱，而不是只凭本性去创造影响。我也说不好。纯粹出于好奇，你觉得让你个人取得成功的最大差异点之一是什么？\nAnastasia: 大概是好奇心吧。我的好奇心特别重，受不了无聊。我在其他成功退出的创始人身上也经常看到这个特质，这是我们的共同点。回头看的话，要说有什么，我会把这个特质养得更足。我觉得好奇心是个很好的发动机。因为，嗯，我总想学新东西，对正在发生的一切都好奇，对自己随时间的成长也很好奇，我喜欢搞明白到底在发生什么。所以它真的是对一切的好奇。你仔细想想，这其实是一种饥饿。我们可能渴望钱，说实话，我有一阵子也确实是；可能渴望爱；也可能渴望这种智识和情感上的食粮。我们想旅行，对吧？或者拿生意做实验。这些都是好奇心驱动的。确实是这样。\nKevin: 你有什么办法去引导它吗？因为我能想象，如果你对什么都好奇，对吧，注意力就散了。\nAnastasia: 对对对。所以才有那么多创业者给自己诊断出 ADHD，因为我们就是觉得自己到处乱窜。对我来说，跟很多人一样，这一直是个大挑战。我绝对是那种类型，不是所有人都这样，但我就是：什么都想要，而且现在就要。我丈夫老拿这个开我玩笑，因为他不是这样的人。引导它是一种技能，真的是技能。它意味着学会对你真心想要的东西说不，这本身就是个特别值得拥有的能力。就是做选择，搞清楚为什么这件事比那件事更重要，然后练出那块自律的肌肉。不容易，我也不完美，但我觉得我比以前好多了。\nKevin: 商业里有种说法，说你得把以前学的东西\"忘掉\"。你同意吗？意思大概是：要进入商业，你得好奇，得质疑一切；然后你又得把这些忘掉，重新聚焦。这个说法成立吗？你同意，还是有别的看法？\nAnastasia: 不。\nKevin: 好吧。\nAnastasia: 不，我不同意。因为我觉得生活从来不是非黑即白的。而且多数时候，我喜欢让一课一课的经验层层叠加，搭成一个漂亮的结构。我觉得\"忘掉学过的东西\"，第一不可能，第二很傻，因为每段经历都会教给我们一些东西。我们不如把注意力放在怎么控制这个过程、怎么引导这个过程、从每件事里到底学到什么。回头看，我不后悔任何一段经历、任何一课，这基本就意味着从头到尾都没有什么需要\"忘掉\"的。每件事的发生都有原因，只是有时候要过一段时间才能明白原因是什么。\nKevin: 嗯，我能想象。要不我们回到你创办的那些公司。要做到那样的估值，你当然得做出市场真正想要的东西，对吧？得有某种产品市场契合。我也知道这事没有什么固定配方。但你会怎么，你打造一个自己热爱、市场又渴求的东西，过程是怎样的？\nAnastasia: 好。这四家公司，每一家的情况都非常非常不一样。我是产品市场契合的铁杆信徒，我认为它应该是任何企业的头号优先级，这点没有任何疑问。第一家公司花了很长时间，一部分原因是我们对市场来说太早了。所以其实在某种意义上，是市场追上了我们，我觉得是这么回事。然后我们才有了产品市场契合，但真的等了非常非常久。不过一旦踩中，我们就开始起飞，疯狂增长，体验到了那种指数级增长。所以那一家靠的是大量的坚持和尝试。然后我的第二家公司，我运气好得不可思议，这种事根本不会发生的。事情是这样的：我们想出了一种接通电话的新方法，还为这个方法拿到了专利。然后我们试着把它做成生意，做了一个全世界最丑的网站，就那么扔到网上，啥也没干。头几个星期什么动静都没有，我们也没指望会有什么动静。结果突然之间，这东西就跟蘑菇一样疯长起来，疯狂到不可思议，我们都搞不懂为什么。12 个月之后，我们有了 1500 万的营收。我们还是没完全弄明白为什么大家这么想要我们，因为我们光忙着把产品喂给饥饿的客户了。营销我们一分钱没花，任何营销动作都没有。简直是做梦。而那个梦，某种程度上把我惯坏了。因为在那之后，没有那种感觉的事我都不想做了。我花了好一阵子才重新现实起来，因为那里面当然有很大一部分是运气。而且从某种角度说，它也很危险。因为当产品市场契合来得这么猛、这么突然，你很难有纪律地把组织好好搭起来、招人、做那些无聊的事，因为一切都太让人兴奋了。然后呢，当然，接下来发生的是一帮竞争对手融到了疯狂的钱。最大的一个竞争对手 A 轮就融了大概 1.25 亿。但他们做的不过就是侵犯我们的专利。我当时特别气，最后我们把这些人全告了。因为专利在我们手里，我们不爽他们的做法。但那不是个好主意。我们本该专心把业务做好。这是我学到的一课：被竞争分心是极其危险的，哪怕对我那样的公司也一样危险。总之，那家公司我后来卖掉了。再之后的第三家公司其实挺有意思，因为我换了一个思路：我创办了一家我自己希望它存在的公司。我不确定它能不能成，但它成了。第四家又是另一种：我客观地看到了市场上的一个机会，我想，好，我能看出客户会需要这个产品，虽然我自己不一定需要。所以是四条完全不同的、通往产品市场契合的路。\nKevin: 非常有意思，谢谢分享。那随着经验积累，你达成产品市场契合或者做产品的方法变了吗？还是说更像是，比如，那家公司就适合那种打法，以此类推？\nAnastasia: 这个问题问得很好，Kevin。好像还没人问过我这个，我自己也从没问过自己。所以谢谢你，让我想了想。说实话，我觉得那完全是凭冲动的，我不觉得自己有什么公式。我唯一确定的是，第二家之后，我变得特别渴望那种快速的产品市场契合，对找不到这种感觉的生意，耐心和容忍度都变低了。因为除了这四家，我还有一些别的创业尝试，失败了。回头看，其中一些失败就是因为我不愿意等那个产品市场契合。我当时想，你知道吗，我没足够快地踩中它，也看不到一条能快速转向的清晰路径，那我就去别的地方。这个决定对不对，我永远不会知道。但那是我当时的逻辑。\nKevin: 那是不是也正好是你做生意的理由发生变化的时候？\nAnastasia: 我做生意的理由是变了，对。就是我们刚才聊的那些动机的事。还有一点其实挺有意思：做第三家公司的时候，我突然经历了对第一次退出的延迟反应。现在我对这件事理解得多多了，因为我大量地跟退出后的创始人打交道，也写这方面的东西。卖掉公司之后经常会发生的是：有一段时间你很开心，靠着原来的惯性往前走，一切看起来都挺好，你也大概知道自己在干嘛。但接着，某个东西变了。你的动机变得很快，彻底地变了。因为你不再，比方说，为钱发愁了。早上醒来，你不确定自己为什么还要拼命工作。对吧？对我们很多人来说，这会引发相当严重的存在危机。因为你以为你的本质就是这种创业的饥饿感，感觉不到它的时候，你会想念它，会觉得自己特别不对劲，觉得自己出了大问题。对吧？它可能把你击得很重。我就是在第三家公司的时候被它击中的，它让我分心、丧失动力了好长一段时间。我知道你们的观众大多是还没卖过公司的人。但我觉得很重要的一点是，至少要有个概念：卖掉公司不是某件事的终点，不是你那些问题的解药。要说是什么的话，它是又一个全新开始的开始，是一段完全不同的旅程。最好至少在心理上稍微有点准备，我当时就没有。我以为只要把公司一卖，我的问题就会漂漂亮亮地全部消失。不会的。\nKevin: 所以你才做了自己的播客嘛，Exit Paradox 能成立是有原因的。如果屏幕前有观众卖过公司，或者正打算卖，去看看吧。可以想象，这绝对是一种很受打击的经历。对吧？有句话我大概是真的很喜欢：成功的人并不是拥有你没有的东西，他们通常是缺少你拥有的东西。我很好奇你同不同意。\nAnastasia: 哦，同意，绝对同意。就像我刚才说的，饥饿的时候你的动力大得多。你知道 Steve Jobs 那句著名的\"stay hungry, stay foolish\"吧。随着时间推移，我对它的解读发生了很大的变化。一开始我以为它说的是不要满足于\"够用的钱\"之类的。后来我才意识到这里面有更深的智慧：我们需要找到一种永远无法被满足的动力来源、饥饿来源。而那恰恰就是我后来才体会到的那种动机。当你就是想帮助别人的时候，这件事永远不会被满足。这太美了，因为你再也不用害怕撞上我撞上的那种危机，就是钱已经满足之后的那种。\nKevin: 这让我想起各种比喻，那些创业者们提出的说法。比如 Simon Sinek 的无限游戏之类的。重点在过程。乍一听有点浅，对吧？但它完全说得通。\nAnastasia: 对。你知道吗，那个时刻可能来得早得多。\nKevin: 对，对。我甚至在做生意之前就经历过，在别的事情上也是。我觉得这肯定也跟每个人的性格有关。就是你对某样东西的需求有多强，强到你不得不调整自己的内在运作方式、调整目标。\nAnastasia: 嗯。但还是那句话，我觉得这是成长的问题。我们没必要为了长得更快就拼命苛责自己。就像一棵树，你打它，它也不会长得更快。我觉得很重要的一点是，尊重我们在个人成长里会经历各种变化这个事实。这很美好，生活本来就是这样。\nKevin: 插播一下。如果说我能请大家帮一个忙，那就是点一下订阅，这对我们频道的帮助超乎你的想象。而且你知道的，频道越大，请来的嘉宾就越大牌。非常感谢观看，我们继续。\nAnastasia: 停止成长，就开始死亡。我真的这么相信。\nKevin: 你懂的。对了，聊聊你做过的那些产品吧？其中四个算是四个大的，就这么说吧。我很确定肯定也有一堆失败的，通常都这样，那些我也很想听。不过这么多年下来，什么东西才算真正好？比如一个产品。你做过哪些调整？它们成立吗？\nAnastasia: 你知道吗，这是个好问题。但我个人只知道一种方法能到那一步，就是试错。我觉得除了试错，没有别的公式。真的，如果你找到了，请一定告诉我。你调、你调、你一直调，直到它跑通。就这么回事。跑通了你会知道，因为客户会告诉你；没跑通他们也会告诉你，那很疼。有时候它跑通了，挺好，然后它又不灵了。但还是那句话，这就是规则。这就是这场游戏，对吧？创业这场游戏，做产品这场游戏。我们就是这样跟客户对话的，通过不断改进产品。\nKevin: 可不是嘛。说到底，是他们在为它掏钱。不需要的话，他们是不会付的。\nAnastasia: 对。他们会转身走人。\nKevin: 完全同意。是啊。你在这些生意里肯定遇到过很多困难，我能想象。当你回想这一切的时候，有没有哪些大的挑战至今还在你脑子里挥之不去？当你在评估\"我要不要再做一家公司\"的时候，脑子里会放哪些小电影？就是那种，哦，能从里面剪出好多部片子的。\nAnastasia: 当然有。最大的一条就是：别上法庭。就是我记得跟你讲过的那个故事，我们当时有那么漂亮、那么自然的产品市场契合，产品也很棒，而我却被竞争分了心。那段经历非常痛苦，是可怕的浪费，不值得，我不想再来一次。其实我做创业者之前是律师，有一位非常出色、非常成功的诉讼律师很早就跟我说过这个。对，而且他自己一辈子都在打官司。但他说，你上法庭，抱歉，你起诉别人的那一刻你就失败了。你已经失败，已经输了。直到我自己经历了一遍，才完全理解这句话。因为一旦上法庭，我们马上就会失去很多：注意力被牵走，不管结果如何都得付律师费，等等等等。所以，不，再也不干这事了。\nKevin: 光是情绪上的拉扯就够受的了。是吧？这里面有大量有毒的情绪，通常两边都有。这让事情变得特别难。\nAnastasia: 对。而且这些有毒的情绪，会杀死你最需要培养的那种创业的、创造性的冲劲。我当时没意识到这一点。但它真的能要你的命。因为那些官司我们全赢了，每一场。要么和解得不错，要么打赢了，但这不重要。我们还是输了。\nKevin: 这个视角真的很有意思。那换到今天，到什么地步你才会还是选择起诉？\nAnastasia: 嗯，我会动用一切力量去避免它。不管我的律师向我承诺多好的结果，我都会想尽一切办法。当然，有些情况可能确实避无可避。但我下定决心要避开它们。\nKevin: 律师永远是赢家，对吧？话说，如果我没记错，你以前是做 M&A 的，对吗？\nAnastasia: 对，我以前是 M&A 律师。对。\nKevin: 规律。哦，我好像看出规律了。哈。你觉得那段经历对你至少头三年的帮助，是多还是少？\nAnastasia: 你知道吗，这事挺有意思的。我当时在纽约一家叫 Skadden Arps 的律所工作，从某些方面说，那是段非常棒的经历。比如，那家所的标准高到离谱，而且这种极高的标准没有任何例外。他们让你拼命到什么程度呢，之后不管你再怎么拼，都不会比他们逼你的更狠。所以从某种意义上说，他们真的把你这个人为创业的苦熬做好了准备。但那段经历对我也有一种反向的推力。因为在那家律所干了五年之后，虽然学到了特别多，我也意识到那真的不是我的路，我永远不想回到那种生活。它把我狠狠推离了那个世界、推向了创业，因为那时候我第一次接触到硅谷。我疯狂地爱上了那整个文化、那种魅力，还有创业生态。我觉得自己如鱼得水，心想，终于，我找到自己的部落了，就是这儿。太美了。所以我一边被强烈地吸过去，一边又被律师那段经历推开。我从没回头，也从没后悔离开那家律所，虽然对合适的人来说那是个非常棒的地方。但人就是通过这种经历认识自己的，对吧？只有这样你才知道自己真正想要什么。\nKevin: 那种美国或者说硅谷的氛围，确实会给你的生活上色。你应该继续留在行业里，对吧？它帮你保持本色，也帮到你的行业，因为你知道真正的痛点在哪，知道事情是怎么运转的。不过你的情况，如果我没理解错的话，你是直接进了科技行业，对吧？从法律背景直接过去的。\nAnastasia: 对，那是运气，纯属运气。简单说，我遇到了一个人，他把我领进了科技这个世界，而且这个人当时已经有一家小创业公司，我就加入了。所以并不是我裸辞跳进一片空白、从零开一家全新的公司。我的过渡稍微软着陆一些，因为我是先加入了别人的创业公司，这点特别好。\nKevin: 那只是入场门槛嘛，对吧？不过对你来说，完成这个转变有多难？\nAnastasia: 非常容易，非常自然。还是那个原因：我被那个方向强烈地吸着，又被旧生活狠狠地推着。\nKevin: 你见过很多痛苦，也就意味着你变了。\nAnastasia: 对。还有就是，那个新世界要友好、放松得多。大家也都拼命工作，但不知怎么的，比曼哈顿律所里那种拼法松弛多了。\nKevin: 除了律所那段，有没有哪些时刻，你说过\"我不确定还想不想继续干这个了\"？最大的几个时刻是什么？\nAnastasia: 有，有几个。一个我前面提过，就是我不再为钱发愁的时候，那段时间我需要重新找到动力。另一个时刻是我的孩子出生之后。很自然地，他们变得比生意重要得多、有趣得多，把我的注意力分走了不少。所以就是这两个时刻，我怀疑过自己还想不想做任何生意。\nKevin: 是啊，优先级会变嘛，对吧？就像你说的，我们得接受这一点，对吧？或者至少愿意在这上面下功夫。因为说到底，我们要的是什么？是一种值得过的生活。它对每个人长得都不一样。你这边有没有什么特别坚持的观点，是你说\"我就这么认为\"，但大多数人可能不会同意的？\nAnastasia: 我想，我坚信创始人需要把自己的心理状态放在优先位置。不只是因为这让我们更快乐，而是因为说到底，我们需要在情绪和身体都处于最佳状态时去做那些决策。同时我们也需要一些非常清晰、简单的决策原则。比如对我来说，最重要的原则，我真希望自己更早就养成：任何重要决定，都要花时间停下来，真正想透根本原因，找到那个根因，然后去解决它。我能想到的几乎每一个问题，如果我没这么做，那我处理的就只是症状。我很庆幸自己没那样。当然我也不完美，有些时候我会忘了停下来找根因，结果发现自己已经完全跑偏、开始对着症状下药了，只好回头把决定撤销或者纠正。\nKevin: 有例子吗？\nAnastasia: 嗯，这种事其实生活里哪儿都会发生，对吧？我们换换口味，聊点生意之外的。比如在一段关系里。有时候你的伴侣变得不可理喻，冲你发火，你可能马上进入自我保护，这是自然反应，保护自己不被对方的怒气伤到。但如果你停下来想想他们为什么这样，多数时候，他们其实是在向你要爱、要认可，或者类似的东西。与其把注意力放在自己身上、忙着自我保护，你完全可以直接给他们正在寻找的那份爱、那份关怀或认可，一下子打破他们的模式。而这通常是最快、最有效的解法。员工也类似：他们多数时候不开心，是因为工作没得到足够的认可。如果你处理得不对，他们可能就走了，你还以为是工资给低了，但其实不是那么回事。所以，必须找到根本原因。不然问题没法解决。\nKevin: 你都说到了。每个人做一件事的理由都不一样，对吧？员工就是个特别好的例子。有人要头衔，有人要更多的钱，有人要的，像你说的，是认可，等等，对吧？\nAnastasia: 对。或者成长、领导机会。\nKevin: 有没有那么两件事，是你想分享给更年轻的创始人的？比如他们可以信奉的领导原则。想到什么都行。\nAnastasia: 嗯，一条很痛的教训是：永远不要雇朋友或家人。这条大概算不上领导力，更像是招聘问题。但说到领导力，我觉得非常非常重要的一点，是接受为他人的状态和幸福感负责。你有时会听人说，没有人该为你的快乐负责，这话没错，你不能指望任何人负这个责。但如果你是一个团队的领导者，你仍然需要把这份责任接下来，并且对它保持清醒的觉察。还有一些别的方面也很有帮助，但我觉得这一条超级重要。另一条是尊重。我觉得一直主动地给人尊重，极其重要。早在他们开口之前，不为任何特别的理由，就是去做。因为当人感到被尊重时，他们会被激励着拿出自己能拿出的最好的工作。\nKevin: 你怎么表达尊重？\nAnastasia: 就是去做。做出有尊重的举动，这就是最好的方式。用各种不同的方式、每天很多次地让对方清楚地感受到：你在听他说话，你看着他的眼睛，你在注意他，他是重要的。包括你的肢体语言。再说一遍，这方面我肯定也不完美，但这是我深信的一条原则。\nKevin: 领导风格也有很多种嘛，对吧？我知道书上基本会说它是一条光谱。那你在光谱的哪个位置？你是偏严格、偏权威的那一侧，还是怎样？你的领导风格是什么？带我们走一遍呗。你是怎么让团队做出了不起的事的？\nAnastasia: 嗯，我觉得我的超能力是鼓舞人。而且，挺管用。\nKevin: 嗯。所以就是那种\"我们干吧\"\"这就是愿景\"。基本上是 Steve Jobs 那一挂的。\nAnastasia: 对，对。被拿来跟 Steve Jobs 比是种夸奖，不过没错。哦，你说得也对。但 Steve 的话，我觉得他的超能力还包括他对自己使命的那种彻底的、个人式的痴迷，他的使命是做有用、有帮助而且美的产品。为了这个他什么都可以牺牲，也愿意牺牲别人的情绪、感受和快乐。所以他相当极端。和他的使命同频的人会被深深鼓舞，其他人则会很受挫。所以从性格上说，我觉得我跟他不像，完全不像。我愿意认为自己更体恤别人一些。但我敬佩他。我敬佩他这个人，这是肯定的。\nKevin: 是啊，世上的性格千千万万，对吧？而且对某件事或者某个人百分之百地认同，怎么说呢，从来都没什么道理，对吧？所以这个完全没问题。嗯，很有意思的是，在带团队这件事上，有没有一些时刻对你个人来说真的，嗯，改变了你做事的方式？关键的几课是什么？\nAnastasia: 我猜实在太多了，我都不确定哪几条会特别有意思，因为说到底还是试错。对我来说，归根结底最大的一课是：为我自己的状态负责。确保我不冲着团队发泄，不利用他们来让自己感觉好一点，不依赖他们来让我更快乐。我觉得领导者就是那个接下\"为他人负责\"这份责任的人，而这首先意味着把自己的状态照顾好。\nKevin: 也就是说，你会同意这种说法：作为领导者，发生的所有坏事都是你的错。所有好事呢，都是……\nAnastasia: 对，对，对。我觉得这极其重要，是正确的态度。你知道吗，昨天有人临时取消了和我的通话，这没什么，常有的事。然后对方说，哦，是因为我的 PA 把我的日历搞乱了。我跟这个人不算熟，所以不知道是真是假。可能五五开吧，也许真是 PA 的问题，也许是别的原因。但我后来意识到，不管怎样，这么说都不对。因为就算是真的，我也觉得你不该这么说。如果你处在领导者的位置，你其实应该把这份责任接下来。这对我自己也是个很好的心理备忘。我想，你知道吗？我以后会永远把全部责任接下来，哪怕事实并非如此。这个决定有点难，因为一方面那不是事实，另一方面，哪个更重要？我觉得更重要的是永远保持这种态度：保护为你工作的人。\nKevin: 太喜欢这个了。这种心态要一直放在脑子里，真的很难。对吧。因为各种事情随时都在发生。尤其当业务的某些部分你自己根本没参与的时候，要把责任揽到自己身上，有时候真的很难。但说到底，人是你招的。对吧。这就是那个，那是最后一道论据。\nAnastasia: 对，这一点连得好，连得非常好。嗯。\nKevin: 一开始你提过这个连接，就是你会对年轻时的自己说什么。比如第一次创业，或者刚起步的时候，有哪一两件事当时会帮到你？\nAnastasia: 说实话，我又要回到那一条：好好照顾自己，并且别把它当成奢侈。我觉得我当时的态度大错特错。我什么都愿意牺牲，还以为那是对的，甚至为此骄傲。现在回头看，我觉得那非常不负责任。不能那么干。如果你在带别人，你自己得", "uploadDate": 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