Agile

Agile 比多数人意识到的更老（宣言出自 2001 年），落地得也比多数团队愿意承认的更糟。最初的想法很简单：计划做得比你能预测的更远，就是浪费工作，所以短计划、发布、学习、再计划。其他一切（Scrum、Kanban、SAFe、Sprint、Retro、Story Point）都是叠在上面的实施细节。

对一支声称「在做 Agile」的团队，最有用的问题是：上一次因为上周发布的东西而改变计划，是什么时候？如果答案是从来没有，那这支团队是在用两周一块的瀑布。

区别，举个实际例子：两支团队都跑两周 Sprint。A 队做演示，看到一个路线图上没人预测的功能才是用户真正点击的那个，于是把下个 Sprint 围绕它重排。B 队做演示，把反馈记进一份文档，然后按他们一月份写下的计划继续，因为计划就是计划。A 队是 Agile 的。B 队有 Agile 的仪式和一个瀑布的脑子。仪式是一样的；只有「是否愿意根据证据行动」不同，而那就是全部胜负所在。

诚实的取舍与创始人错误：Agile 不是跳过计划的许可证，它也不免费。它用长周期的可预测性换快速学习，而当范围、监管或一份接口契约真的不能变时（认证医疗器械、航电、某些硬件），这恰恰是错的。即便在那里，原始原则在团队内部依然适用；面向外部的流程只是看起来更像瀑布。Wavect 在原始意义上是 Agile 的：我们在短周期里工作、频繁演示、靠 CI/CD 让发布变便宜，并且愿意把结果证明是错的工作扔掉。我们对认证产业版的 Agile 抱怀疑态度，那种把会议节奏本身当成目标、把 TDD 套件写来给人看而不是为了信心的做法。