Deal or no deal: contactos, inversiones y ventas

¿Quién es Benjamin Ruschin, cofundador de WeAreDevelopers?

Kevin Hola a todos, bienvenidos a Wavect. Hoy tenemos un invitado súper especial, y seguramente la mayoría conoce una de sus empresas, WeAreDevelopers. Es Benjamin Ruschin. Gracias por sacar tiempo hoy. La verdad, es un placer enorme y un honor tenerte en el programa. Antes de nada, siempre me gusta dar a nuestros invitados algo de espacio para presentarse y contar qué les apasiona ahora mismo, en qué están trabajando. Así que, si quieres, cuéntanoslo.

¿En qué ayudaba Big Cheese Ventures a fundadores en fase temprana?

Benjamin Claro. Bueno, gracias por invitarme. Es un honor estar aquí. Sí, me gusta construir empresas. Creo que donde mejor me muevo es en la fase muy temprana, o sea, llevarlas hasta unos 10 millones de facturación, esa es mi especialidad. Un colega mío dijo una vez que hay gente a la que le gusta construir barcos y gente a la que le gusta pilotar grandes buques, y a mí se me da mejor construir el barco que pilotar el buque grande. Eso es algo que me apasiona, y me encanta conocer gente nueva y me gusta trabajar con personas extraordinarias. Así que, básicamente, en lo que me centro con Big Cheese Ventures es en trabajar con emprendedores extraordinarios que tienen el valor de asumir un riesgo enorme. Se arriesgan, ya sabes, a dedicar años de su vida, a gastar mucho dinero, a asumir costes de oportunidad por una idea, una visión, una pasión suya, y se arriesgan a fracasar. O sea, asumen el riesgo de que aquello en lo que llevan trabajando cinco o diez años al final no funcione. Y eso me parece muy especial e impresionante, y es algo que respeto muchísimo.

Benjamin Y cuando salí de mi empresa anterior, WeAreDevelopers, donde sigo siendo uno de los principales accionistas, y pasé a su advisory board y empecé a centrarme en Big Cheese Ventures, mi objetivo era justamente usar las habilidades que tengo para escalar la facturación de una empresa, montar el equipo, llevar la compañía hasta esa meta de los 10 millones de facturación. Y empecé, ya sabes, a pensar en cómo podía apoyar mejor a los emprendedores en su camino. Y una cosa que puedo hacer, claro, es coaching. Puedo ser su mentor. Puedo guiarlos un poco, digamos. Pero la otra es que puedo ayudarles a traer el dinero correcto a la empresa. Y con el dinero correcto me refiero, por un lado, a subir a bordo a los inversores correctos, inversores que sean, ya sabes, buena gente, que tengan buena relación con el fundador, que haya una conexión real entre los dos. Creo que eso es muy importante. Y por otro lado, inversores que aporten valor, o sea, no solo cash, sino que también apoyen al fundador con contactos, con mentoría, con ideas, con, bueno, desarrollo de negocio en cualquier sentido.

Benjamin Y lo otro, además de los inversores, es que puedo ayudarles a escalar las ventas, o sea, a traer ingresos de verdad de los clientes, a conseguir clientes grandes, medianos y pequeños, y enseñarles cómo hay que hacer las ventas. Y algo que aprendí en mi propia empresa, pero que he visto en el 90% de los fundadores que hay por ahí: levantar las ventas desde cero es una de las cosas más difíciles de una empresa. Construir un producto es difícil, claro. Montar un buen equipo también es difícil. Depende del timing. Depende de la suerte. Depende de casualidades. Pero acertar con el tema de las ventas es bastante complicado porque depende de muchas cosas distintas. Tienes que contratar a la gente adecuada. Tienes que darles el paquete adecuado. Tienes que gestionarlos bien. Tienes que ofrecerles una retribución variable que sea atractiva para ellos y para ti. Tienes que acertar con el pricing. Tienes que tener un producto que de verdad encaje con el mercado. Tu producto tiene que funcionar técnicamente. Tienes que tener materiales de venta. Tienes que tener, ya sabes, tu buyer persona claramente definida, ¿no? O sea, hay muchísimas cosas que tienes que hacer bien.

Benjamin Y si nunca lo has hecho antes, es muy difícil acertar con todas esas cosas a la vez. Y la mayoría de los fundadores que conoces que llevan unos cuantos años en esto, te lo garantizo, han contratado y despedido a bastantes comerciales. Han contratado gente que no encajaba. Contrataron gente que no rendía, por el motivo que fuera. El pricing no funcionaba. No tenían marketing B2B. O sea, alguna de esas muchas cosas que influyen en su éxito de ventas no funcionó. Y si una de esas cosas no funciona, no funciona el conjunto. Ese es el reto. Así que esas son las dos cosas en las que trabajamos mi socio y yo con Big Cheese. Ayudamos a emprendedores en fase temprana a conectar con los inversores adecuados, pero también les ayudamos a escalar sus ventas a un ritmo muy rápido.

¿Cómo hacer ventas outbound en Austria sin llamadas en frío?

Kevin Hablando de ventas, lo primero que me viene a la cabeza cuando hablo con emprendedores, por ejemplo, es esto: sobre todo aquí te enfrentas a varias restricciones que probablemente no tienes fuera de Austria, o sea, no puedes hacer llamadas en frío en B2C, no puedes hacer llamadas en frío en B2B, que es distinto incluso de Alemania, por ejemplo, y ese tipo de cosas. Entonces me pregunto: ¿qué le dirías a un fundador joven sobre cómo hacer ventas outbound, por ejemplo, en los primerísimos días, cuando posiblemente no puede permitirse un comercial o un account executive?

Benjamin Bueno, a ver, las ventas lideradas por el fundador pasan de formas distintas. Creo que lo más importante es que tienes que estar donde está tu grupo objetivo. O sea, si tu grupo objetivo son las grandes empresas del sector automotriz, entonces tienes que ir a eventos donde hablen los CEOs o los CTOs, o la C que sea tu grupo objetivo. Así que vas, no sé, al Web Summit, vas a [evento inaudible], donde él da una charla. Ya no es CEO, pero está conectado en ese mundo. Si tu objetivo son los abogados, entonces tienes que ir a conferencias de legal tech y a congresos de abogados. O sea, tienes que estar donde está el grupo objetivo. Tienes que entenderlos lo mejor posible. Así que habla con toda la gente de tu grupo objetivo que puedas. A, para captarlos como clientes, pero también B, para entender de verdad sus necesidades y entender si la forma en que comunicas y la forma en que, digamos, ofreces tu solución es la correcta, o si hay cosas que puedes mejorar.

Benjamin Y, por supuesto, LinkedIn es uno de los mejores canales que tenemos disponibles, donde puedes contactar con gente sin ninguna restricción de GDPR, donde además puedes usar herramientas de automatización personalizada como Octopus CRM o Linked Helper o, bueno, otras herramientas que hay por ahí, y donde puedes conseguir muy rápido un alcance increíble. Y eso es lo que sugeriría. Pero entender al grupo objetivo, escuchar lo que tienen que decir, seguir constantemente con esa especie de investigación de mercado, es una de las cosas más importantes que muchos fundadores hacen mal.

¿Cómo debería una startup poner precio a un producto SaaS B2B?

Kevin También hablaste de arreglar, o, no de arreglar, bueno, básicamente, de cuando entras o compras una participación en una empresa. Muchos VCs o, digamos, incubadoras siempre intentan también centrarse en arreglar el pricing, ¿no? Y tú tocaste ese tema. Yo también lo mencioné antes. Estoy pensando: ¿qué significa eso para ti en términos de ventas lideradas por el fundador, por ejemplo? Porque si tienes una gran oferta, y también me encantaría saber qué consideras tú una gran oferta, por ejemplo, entonces este proceso se vuelve mucho más fácil, ¿no? Entonces, ¿qué perlas hay, por decirlo así, en cuanto a pricing o a construir una buena oferta para tu posible público objetivo?

Benjamin El pricing tiene que cumplir dos cosas. La primera, tiene que ser competitivo para que tus clientes paguen el precio. Lo van a comparar con otras ofertas del mercado. Lo van a comparar con alternativas del mercado. Y van a sopesar si los beneficios y el valor añadido que aportas justifican un precio más alto. La otra cosa es que el pricing, al final, tiene que funcionar para tu caso de negocio. Así que ser más barato nunca es la solución. Ser eficiente en costes está bien de fondo, pero ser más barato no es el camino. Tienes que diferenciarte, y tienes que ser distinto o mejor y aportar algo de valor. Entonces creo que, primero, tienes que mirar quién es tu competencia. A veces tienes competidores que hacen algo muy parecido a lo tuyo. También son una plataforma que hace tal cosa. Pero también tienes competidores que vienen de un ángulo muy distinto, pero resuelven el problema de una forma parecida. Por ejemplo, si ofreces una plataforma de automatización legal tech, igual te comparan con otras herramientas de automatización de contratos. Pero también te pueden comparar con el coste de tener abogados empleados haciendo lo mismo.

Benjamin Así que tienes que tener en cuenta quiénes son los competidores, y tienes que encontrar un pricing que esté, digamos, dentro del rango del mercado. No tiene sentido pedir diez veces el precio si no estás dando diez veces el valor. Yo también usaría algo de sentido común. Por ejemplo, si tienes un producto SaaS B2B, normalmente tienes varias ofertas de precio distintas. Tienes small, medium y large. Y normalmente los clientes eligen medium. Medium suele ser la oferta atractiva, la que destacas. Ya sabes, está en amarillo. Está en el centro de la página. Y luego tienes enterprise y custom, y obviamente la versión barata, que normalmente no es atractiva porque le falta algo importante. Así que al final todos ganan. Todos acaban eligiendo la versión medium. Pero escanear el mercado y también, otra vez, hablar con los clientes sobre lo que están dispuestos a pagar, si les parece justo el pricing o qué harían ellos, siempre es buena idea. Y creo que, bueno, si ofreces un producto con un valor añadido que de verdad beneficia al grupo objetivo al que te diriges, estarán dispuestos a pagar un precio por el valor que aportas. Así que sí, eso es lo que recomendaría.

¿Por qué los clientes pagan más por la comodidad?

Kevin Hay un proceso mental muy interesante, digamos, que mencionó hace un tiempo Alex Hormozi, no sé si lo conoces. Y es: ¿qué tipo de valor, o qué cantidad de valor, o qué tendrías que hacer para poder cobrar 10 veces el precio? Solo como experimento mental. ¿Qué harías para crear tanto valor que el cliente posiblemente esté dispuesto a pagarlo? Y lo mismo al revés en términos de eficiencia, ¿no?, que también mencionaste. ¿Qué tendrías que hacer, u optimizar, automatizar, para poder cobrar solo una décima parte del precio? Y son reflexiones muy interesantes.

Benjamin Sí, creo que es un buen ejercicio. Y por dar un ejemplo: notarity, una startup en la que estoy invertido. Básicamente ofrecen una plataforma donde puedes acceder a servicios notariales. Puedes conseguir un poder notarial, y el gran beneficio que ofrecen es que puedes tener la mayoría de estos servicios en 10 minutos. Pues hace un par de meses yo volaba a Alemania para asistir a una junta de accionistas. Y sabía que iba a llegar tarde a la reunión donde había un notario presente, y queríamos hacer unos trámites notariales. Creo que era una ampliación de capital. Y me di cuenta la noche anterior de que iba a llegar tarde a esa reunión. Lo que me dio notarity fue la solución de que a las 10 de la noche puedo reservar una cita notarial para las ocho de la mañana, justo antes de que salga mi vuelo a las 8:20 o las 8:30. Y sí, el poder notarial probablemente cuesta el doble de lo que pagaría si lo hiciera por la vía normal. Pero la vía normal no existía.

Benjamin Así que el hecho de poder hacerlo muy rápido y no tener que cambiar mis vuelos, no tener que, ya sabes, retrasar mis visitas ni recorrer Viena buscando un notario que abriera a las ocho de la mañana, por eso estaba dispuesto a pagar el doble. Y creo que eso es lo que la gente tiene que tener en mente. ¿Cuántos costes le estás ahorrando a tus clientes y cuánto valor estás aportando? Y si está justificado, está justificado. Nosotros también vamos a conferencias donde la entrada cuesta 2.000 o 3.000 euros, porque, ya sabes, consigues un cliente y listo, ya valió la pena.

Kevin Totalmente.

Benjamin Perdón, perdón. Sí, es un buen ejercicio. ¿Qué tendrías que ofrecer? Y ese diálogo continuo de cómo puedes dar el máximo valor y la máxima comodidad al cliente. Porque creo que todo va de comodidad. Todo va de ahorrar tiempo. El tiempo es el único factor limitante que todos tenemos. Todo tiene que ir más rápido. Todo tiene que ser más fácil. Y creo que ahí es donde puedes cobrar el premium más alto. Mira, por ejemplo, un ejemplo que no es de startups: ¿por qué mucha gente elige Erste Group, Erste Bank en Austria, como su banco? Porque tienen una banca online cómoda, cosa que el resto de bancos en Austria no tiene. Es muy simple. Pero el valor que saca el banco de ahí es enorme.

Kevin Totalmente. No me hagas pensar. Eso siempre es algo que puedes capitalizar. Pero hacer las cosas más fáciles, más rápidas, es que, ya sabes, lo único que todo el mundo tiene de forma limitada es el tiempo, como dijiste. Así que me parece un enfoque muy, muy bueno también desde mi punto de vista.

¿Cómo evalúa un business angel las startups antes de invertir?

Kevin Hablando de eso, tú inviertes en tecnología. Inviertes en un montón de startups, ¿verdad? Lo que me contaron en su día es que cuando inviertes en varias startups siempre deberías tener en mente ese enfoque paraguas, ¿no?, al invertir en estas empresas, para no quedarte atrapado en cada deal uno por uno y que estas cosas acaben bloqueándote tu trabajo operativo. Por cambiar de tema un segundo, me daría curiosidad saber qué piensas de esto y cómo lo montaste tú. Porque imagino que no creas un contrato 100% distinto para cada nueva startup en la que inviertes. Tendrás algún tipo de proceso de onboarding para eso. Al menos eso asumo.

Benjamin A ver, primero, yo creo en una estrategia de portfolio. O sea, creo que apostarlo todo a una sola carta no es la manera correcta de hacerlo. Al mismo tiempo, siempre estamos hablando de la estrategia de portfolio: necesitas tener al menos 20 inversiones, o 10, o 30. Cada uno tiene un número distinto en la cabeza para que el juego te salga a cuenta. Al mismo tiempo, algunas de las personas con más éxito a nuestro alrededor lo apostaron todo a una carta, ¿no? Fundaron una empresa y se fue por las nubes, o invirtieron en una, dos o tres empresas y una o dos de ellas se fueron por las nubes. Así que creo que, si inviertes en empresas, o quedémonos con las startups, empresas tech de crecimiento rápido, creo que tienes que definir tu propia estrategia y centrarte en lo que tú crees. También depende, todo el asunto, de cuánto tiempo vas a dedicarle y cuánto te vas a involucrar tú mismo para que todo salga bien.

Benjamin Creo que el error que cometen muchos inversores es que son muy emocionales con sus decisiones, aunque digan lo contrario. O sea, todo el mundo, o la mayoría, te dirá cuál es su tesis de inversión. Tendrán tres verticales en las que invierten, tienen un ticket estándar, harán follow-ons o no harán follow-ons. Pero al final del día, la decisión la tienes que tomar tú. Y lo que hemos visto es que la mayoría de los inversores se encariñan emocionalmente con un equipo fundador, o con un fundador del equipo, y luego toman la decisión basándose en una pasión, en una emoción. Creo que es muy difícil estandarizar el proceso de inversión, digamos, hasta un grado muy alto, porque cada situación es distinta. Cada startup trabaja con un abogado distinto. Cada startup tiene un tipo de contrato distinto, etcétera. Así que, a menos que seas un VC de primer nivel que puede dictar los términos y dictar, ya sabes, las plantillas contractuales, es bastante difícil estandarizarlo todo. Y creo que incluso para los VCs es difícil meter mucha estandarización en el proceso.

Benjamin Para mí, lo más importante es que necesito entender los términos. Necesito pasar mucho tiempo con los fundadores para entender de verdad cómo son. ¿Qué tipo de personas son? ¿Son resilientes? ¿Les apasiona de verdad lo que hacen? ¿Es lo único que hacen, o tienen algo más en paralelo, lo cual normalmente no es buena idea? Hay debates entre los business angels sobre qué es más importante: tener, ya sabes, conocimiento del sector e invertir solo en cosas que entiendes muy bien, o tener, bueno, buen instinto y centrarte más en el equipo, incluso invirtiendo en startups donde no entiendes muy bien la vertical. Conozco a muchos inversores que hicieron lo segundo. Tenían un gran equipo en el que invirtieron, ya sabes, en alguna scale-up cripto que se fue por las nubes. Multiplicaron su dinero por un par de cientos. Y ahora están contentos y, bueno, triunfando en los escenarios de inversores. Creo que el equipo es muy importante. Todo el mundo te dirá lo mismo. Al mismo tiempo, hacer una due diligence del fundador es un proceso que consume mucho tiempo. No es algo que puedas hacer en una sola reunión.

Benjamin Volviendo a lo de la estandarización y la eficiencia. Sí, hay deals que tienen que ir muy rápido, donde tienes una semana para decidir, y puedes, digamos, conocer al fundador un viernes por la tarde y tener que firmar algo el lunes. Creo que eso lo puedes hacer con tickets más pequeños, donde no arriesgas demasiado. Pero no recomendaría invertir en una startup si no has pasado un tiempo considerable con el equipo fundador y los has conocido de verdad en situaciones que reflejan lo que va a pasar en la startup. Lo que a mí me gusta hacer son workshops con los fundadores. Me gusta sentarme, hablar del plan de negocio, quizá hacer algo de llamadas en frío, traer algunos clientes. Me gusta hacer intros a clientes potenciales, ver cuáles son sus reacciones, ver cómo abordan los fundadores la situación, para entender un poco qué está pasando. Y eso no es algo que pase muy rápido. Lleva mucho tiempo. Y creo que ese es el mayor reto para los inversores de startups: si de verdad quieres entender qué está pasando, tienes que pasar tiempo con la startup. Y eso consume tiempo.

¿Los tickets pequeños se deciden por instinto y por el equipo?

Kevin Es un enfoque muy interesante. Algo que escucho mucho es que, sobre todo para tickets más pequeños, bueno, de 15K hasta, diría yo, quizá 100K, suele ir bastante guiado por el fundador o, según la empresa, también por el equipo, ¿no? Que confías en tu instinto. Miras al equipo. Es lo que he oído y leído, simplemente. Y después de eso, digamos, las métricas en sí, como el sector y todo lo que comentaste también, eran mucho más importantes. ¿Eso aplica también en tu caso, o tú de verdad miras esos otros factores antes, también para estos tickets más pequeños?

Benjamin Yo intento entender el cuadro completo. Y no soy el tipo de inversor que mete 10K y, si la cosa va bien, medio año después mete 200K o algo así. Me gusta entrar fuerte desde el principio, porque eso es lo que hace atractivo un deal. Estoy dispuesto a asumir el riesgo, y también intento traer a otros inversores para no quedarme, digamos, como el único colgado ahí si las cosas no van como deberían.

Benjamin Así que creo que hay una gran diferencia entre una startup que tiene un grupo de inversores con experiencia, que han hecho esto 10 o 20 veces, que tienen una gran red, que tienen el tiempo y además están dispuestos a invertir ese tiempo en ayudar y apoyar al fundador con lo que haga falta, frente a startups donde tienes un grupo de gente que, ya sabes, ha hecho esto una vez o nunca, que no entendió en qué se estaba metiendo, que quizá no tiene red, quizá no tiene reputación. Y cuando las cosas van mal, ya sabes, todo acaba en un gran conflicto. Claro, estoy pintando situaciones extremas, pero eso es algo a lo que sí presto atención: quién más está invirtiendo, si podemos subir a bordo algunos buenos nombres, y si podemos sumar gente o fondos de los que sabemos que, cuando la cosa se ponga fea, van a estar ahí y van a apoyar y, bueno, ayudarnos a enderezar el barco.

¿Por qué importa la honestidad al levantar capital?

Kevin Siempre es bueno hacer eso desde el principio cuando inviertes, ¿no? Porque lo que he notado es que muchos inversores también tienden a referir a otros inversores cuando la cosa ya se puso fea, ¿no? Porque entonces ya no pueden decir, bueno, yo también entro en esa ronda, porque ya tengo a mucha gente a bordo. Así que es un reto enorme. Y es muy importante ser honesto, y siempre tiene ese matiz negativo, ¿verdad? ¿Por qué no aumentas tu participación si es tan buena?, y todas esas cosas.

Benjamin Sí, o por qué no estás siendo honesto. Ese es, creo, un gran reto que tenemos en general, que la gente que ya está invertida en una startup tiene un incentivo para traer nuevos inversores. Y, ya sabes, al final del día, si no eres honesto, cuando la persona invierte, firma el contrato, transfiere el dinero, tarde o temprano va a descubrir que había cosas de las que debería haber estado al tanto, o que hay temas heredados que no conocía. Y eso nunca es bueno para una startup. Pero es un problema con el que me he topado un par de veces. Y creo que es algo en lo que, bueno, todos en el ecosistema startup tenemos que trabajar: ser honestos, poner los hechos sobre la mesa, hablar muy abiertamente de los retos que tienes en la empresa, y hablar muy abiertamente de cómo piensas resolver esos retos. Creo que los inversores aprecian la honestidad. Aprecian la transparencia. Y esta es una de las cosas más importantes en las que nos centramos si estamos apoyando a un fundador con la ronda, si estamos levantando para una de las startups de nuestro portfolio: ser honestos, poner todos los hechos sobre la mesa, para que todo el mundo lo sepa todo antes de invertir en la empresa y no después.

Kevin Esa estrategia además es muy efectiva, pero pasa lo mismo con las ventas. Al final no es otra cosa, ¿no?, que un puente de confianza.

Benjamin Totalmente.

Kevin Así lo llaman algunos, ¿no? Y lo he notado en mí mismo: si le dices a un cliente, mira, no creo que esa sea la solución para ti, y le das otra cosa, o incluso lo refieres a un competidor o algo así, eso genera un montón de reacciones positivas y lleva a referidos y todas esas cosas, ¿no? Y lo mismo, obviamente, cuando intentas levantar fondos. Si tienes o ganas o mereces esa confianza de los inversores siendo honesto, como dijiste, sin duda es un enfoque muy bueno, en mi opinión.

¿Cuándo deberían los fundadores empezar a levantar su próxima ronda?

Benjamin Sí, a ver, normalmente estas cosas pasan cuando a las startups se les acaba el tiempo, ¿no? O sea, hace un tiempo tuve una situación en la que un accionista existente de una startup me dijo, mira, van a cerrar la ronda pronto, van a cerrar la ronda, ni siquiera sé si queda un ticket para ustedes, pero veamos, ya sabes, y hay que moverse rápido. Y al final resultó que no estaban ni cerca de cerrar la ronda. Tenían algunos compromisos, pero estaba lejos de cerrarse, y la urgencia no existía. No era necesaria. Y tú inviertes en la startup y te das cuenta, ok, ya sabes, eso no estuvo bien. No fue honesto. Estaban intentando crear FOMO porque, bueno, había un apretón de liquidez y tenían que cerrar la ronda.

Benjamin Y eso me lleva de vuelta al punto más importante. Cuando estás levantando una ronda, empieza mucho antes de necesitar el dinero. Si sabes que tienes runway hasta junio de 2024, empieza a levantar ahora, no en febrero, ¿no? Empieza a hablar, ya sabes, arma una lista de inversores potenciales, empieza a hablar con ellos, dales updates, tómate un café con ellos, haz una llamada de Zoom, lo que sea. Cuéntales lo que estás haciendo, preséntales tus números. No estás levantando ahora mismo, vas a hacer una ronda el año que viene. Los inversores siempre aprecian que, ya sabes, un fundador los contacte y les diga, mira, no estoy levantando ahora mismo, pero quiero hablarte de mi empresa. Yo recibo un montón de mensajes en LinkedIn de fundadores que están levantando, y no respondo a la mayoría, porque no puedo. Son demasiados, ¿sabes? Pero hace poco me llegó un mensaje de un tipo que decía, mira, quiero hablarte de mi startup. Por cierto, no estoy levantando. Y, o sea, esta persona destacó entre la multitud porque, no sé, ¿eras tú?

Kevin Yo no estoy levantando.

Benjamin Sí, exacto. Eso fue súper efectivo, porque fue como, ok, genial. Alguien que no está levantando. Fue muy buena idea. Y creo que tienes que destacar. Y creo que si quieres entrar en contacto con, ya sabes, la gente correcta, o quieres, digamos, meter un pie en la puerta, no es momento de ser agresivo, porque todo el mundo está siendo agresivo. Todo el mundo está lanzando su deck por ahí, contándote su valoración y el tamaño de su convertible y el deadline y su tracción y todo eso. Y es simplemente demasiado. Así que ahora es el momento de construir relaciones y, bueno, de no estar al límite porque tienes que cerrar algo en las próximas seis semanas o se te acaba el juego. Así que el timing es importante. Y también he visto a muchos inversores que rechazaron una inversión y luego cambiaron de opinión, porque el fundador simplemente siguió mandándoles updates y les dio información sobre la tracción, sobre clientes nuevos, sobre quizá nuevos inversores que entraban o cosas que pasaban en el equipo. Y entonces apreciaron los updates. Vieron algo que les gustó y, ya sabes, dieron un giro de 180 grados y decidieron invertir.

Kevin Sí. Como dijiste, va de construir relaciones, ¿no? Como siempre, los inboxes están destrozados, y al final a todo el mundo le llegan demasiados. Viene de demasiada gente sin relación contigo, y en algún momento simplemente molesta, ¿no? Los pitches en frío no le gustan a nadie. A nadie le gusta que le vendan. Y sobre todo si estás en una posición en la que la gente busca activamente tu, ya sabes, inversión, o sabe que tienes dinero o lo que sea, siempre eres un objetivo para un montón de gente distinta que necesita algo de ti. Y la sensación que te queda es negativa, ¿no? Porque...

Benjamin Y creo que la gente aprecia que haya un interés genuino mutuo. Claro, no vas a contactar a todo el mundo. Vas a contactar a ciertas personas con las que tienes un interés en, bueno, conseguir algo, algún resultado. Pero la gente aprecia que puedas simplemente, ya sabes, comer juntos, tomar un café, charlar, y no, ya sabes, tirar la puerta abajo e intentar acceder a su cuenta bancaria.

¿Cómo deberían los fundadores acercarse a inversores y a gente de éxito?

Kevin Interesante. Muchísimas gracias. Hay una perspectiva muy divertida que escuché hace un tiempo. Cuando empecé con mi podcast, ¿no?, tuve, igual que tú, muchos invitados en el programa que me intimidaban hasta cierto punto, ¿no? Desde profesores de Stanford hasta un ex Most Wanted de Estados Unidos, toda esa gente, e inversores como tú, o emprendedores en serie, etcétera. Y entonces estás ahí sentado, y este dicho me devolvió a la realidad: todos somos solo humanos. Y da igual lo que hayas logrado de una forma u otra, ¿no?, hay distintos tipos de escaleras que puedes subir, la carrera, el deporte, lo que sea. Cada uno tiene su propio camino, básicamente. Pero al final, todo el mundo solo quiere disfrutar del proceso y tener sus metas e ir subiendo hacia ellas y ese tipo de cosas, ¿no? Al final, todos tenemos metas parecidas hasta cierto punto. Y no hay motivo para tratar a alguien de forma distinta, ¿verdad? Porque solo es negativo, ¿no? Si yo empiezo a tratarte a ti, por ejemplo, como si fueras una especie de mesías o lo que sea, simplemente no es auténtico, ¿no?

Benjamin Sí, o sea, eso lo suscribo completamente. Si quieres entrar en contacto con ellos, mándales un email. Mándale un email a esa persona. Habla con ella. Sé normal, sin más. No los mires desde abajo ni te pongas todo nervioso ni les pidas un autógrafo. No les interesa eso. Solo quieren tener una conversación normal, porque reciben mucho de esto. Lo veo, por ejemplo, con mi mujer. Es cantante de ópera. A veces estamos en el aeropuerto y alguien se le lanza encima y le pide un autógrafo, y están todos nerviosos y demás. Pasa, ¿eh? Y entonces es muy agradable que haya alguien que simplemente dice, hola, me gusta lo que haces, ¿puedo hablar contigo y hacerte una pregunta? Hay una diferencia enorme. Y creo que eso asusta a la gente. Los aliena. Y también los avergüenza que los trates como si fueran, ya sabes, otra cosa, una superestrella o algo fuera de tu alcance, en vez de simplemente ser normal y hablar con ellos. Porque al final del día, ya sabes, antes de ir al trabajo o hagas lo que hagas por la noche, los fines de semana, todos somos humanos. Así que trátalos como tales.

Kevin Totalmente.

Benjamin Y creo que esa es una de las cosas que también salieron de toda la escena VC. Hasta la gente súper exitosa del venture capital es así: si pienso en los inversores con más éxito de mi red, llevan unas sneakers viejas, ya sabes, desgastadas. Llevan jeans. Llevan camiseta. No van a ir por ahí con un traje llamativo, ya sabes, presumiendo de sus cosas, ¿no? Simplemente van a ser normales. Y suelen ser los peor vestidos del lugar, simplemente porque tienen otras prioridades. Y son individuos normales, sin más. Y creo que eso es algo que me gusta de todo el entorno del venture capital y las startups.

¿Por qué los inversores con más éxito no presumen?

Kevin También hay un punto de vista interesante sobre esto, ¿no? Lo que he oído es que si eres nuevo rico, tiendes a vestirte de esa manera, ¿no?, de forma que de verdad parezcas rico. Y si llevas un buen tiempo en el juego, como dijiste, estás harto de eso, ¿no? No lo quieres. Y normalmente, claro, puedo hablar, conozco a todos aquí. Y prefieres ser el discreto, o algo así, ¿no?

Benjamin Sí. O sea, creo que requiere cierta disciplina. ¿Qué hacen los fundadores cuando tienen éxito y consiguen su exit? Normalmente cambian su situación de vivienda. Ya sabes, se compran un apartamento o una casa. Eso suele ser lo primero que llega. Pero creo que es más fácil decirlo que hacerlo, ya sabes, la transición a esa situación en la que de repente, digamos, tu existencia está asegurada. O sea, tienes ese colchón y ya no tienes que trabajar si no quieres trabajar. Y puedes comprarte coches de lujo o relojes de lujo o lo que sea que, bueno, quieras tener en lo material. Pero hay una gran diferencia entre los que se lo guardan para sí mismos y los que, ya sabes, tienen que enseñárselo al mundo. Y creo que mucha gente quiere mostrar que ha tenido éxito. Pero hay distintas formas de hacerlo. Y está la gente que habla de tener éxito, y luego está la gente que, ya sabes, tiene éxito, pero no habla tanto de ello. Y creo que para mí ese fue uno de los mayores aprendizajes y también una de las decisiones que tomé para mí mismo. No necesito hablar de tener éxito. Prefiero tener éxito y no hablar tanto de ello.

Benjamin Porque también pienso que si gastas tu tiempo y tu energía en intentar parecer exitoso o en que te perciban como exitoso, estás desperdiciando tu energía en algo que en realidad no te va a llevar a esa meta. Y la gente que conozco con más éxito nunca deja de aspirar a más. Pero están muy centrados en sacar adelante las cosas que los van a ayudar a alcanzar sus metas y a tener más éxito, en vez de intentar enseñarle a la gente dónde están ahora. Y sí, creo que esa es también una de las enfermedades de la escena startup austriaca, por ejemplo: que mucha gente quiere que la vean. Quieren estar en los escenarios. La gente cree que tienen éxito porque parecen exitosos, cuando en realidad no lo son. Y probablemente quieren tener éxito, pero solo están desperdiciando su tiempo y su energía. Y yo no quiero hacer eso. No quiero ser ese tipo de persona. Quiero tener éxito. Pero si nadie se entera, también está bien. Porque al final del día, eso no te va a ayudar a avanzar y a ser una persona feliz.

Kevin Claro. Totalmente. Al final se trata de disfrutar tu proceso, como dice todo el mundo, ¿no? Lo escuchas por todas partes.

¿Qué tres claves de ventas hay para fundadores con menos de 1 millón de dólares de facturación?

Kevin Genial. Okay. Quizá una última pregunta, porque ya te quité mucho tiempo. ¿Hay quizá tres claves, digamos, por volver a las ventas en general, que le dirías a un fundador joven, digamos hasta, sí, por debajo de 1 millón de dólares de facturación? Porque creo que ahí está la mayoría. ¿Cuáles son las tres claves en cuanto a ventas? ¿Qué deberían implementar? ¿En qué deberían enfocarse? Porque muchas veces ahí está el problema, ¿no? ¿Qué les dirías?

Benjamin Creo que, antes de nada, hay dos maneras de abordar esto. Una es hacerlo perfecto desde el principio. Por ejemplo, el otro día tuve esta discusión con alguien sobre qué es mejor: tener un pricing de pago mensual, donde tus clientes pueden cancelar el contrato cada mes, frente a tener un pricing anual, donde pagan el año entero y no pueden cancelar antes de que terminen los 12 meses. ¿Cuál es la mejor estrategia? ¿Cuál es la mejor estrategia para startups jóvenes de software as a service B2B en fase temprana? Y hay dos formas de verlo. Sí, el churn de clientes si estás en un plan mensual va a ser mucho más doloroso que el churn si estás en un plan anual, lo que posiblemente te ayudará a alcanzar el product-market fit más rápido que con un plan anual. Al mismo tiempo, ahora mismo el dinero no crece en los árboles. Si tienes un plan de pago anual, el cliente paga por adelantado. Tienes un colchón de cash flow enorme que te ayuda. Así que creo que siempre hay un trade-off en todo.

Benjamin Y tienes que tener mucho cuidado con qué trade-offs haces. Yo soy más de tener un plan de pago anual. Soy más de tener mucho cash flow entrando y luego tomarme el tiempo para alcanzar el product-market fit, en vez de ir por el otro camino. Puede que eso sea la best practice, pero también te puede matar por el camino, porque no vas a tener dinero para pagar a tu equipo. Así que cash is king. Ese es el consejo número uno. Cash is king. Ten dinero entrando. En WeAreDevelopers hicimos nuestros primeros ingresos con patrocinios de eventos, e hicimos un millón el primer año. Hicimos tres millones y medio el segundo año. La mayor parte no era ingreso SaaS, pero teníamos dinero entrando. Teníamos un equipo increíble que podíamos financiar. Y cuando empezamos con el fundraising, estábamos facturando casi cuatro millones anuales. Así que cash is king. Eso es lo primero. Lo segundo, creo que es buena idea conseguir que mentores senior que ya hayan hecho todo este tema de ventas con mucho éxito trabajen contigo. Tráelos a la empresa, mételos en tu advisory board, incentívalos, deja que inviertan un poco, quizá incentívalos también con algo de equity. Pero ten a profesionales que ya han hecho todo esto ayudándote, para ahorrarte un montón de tiempo y arrancar con todo. Si no tienes mentores que lo hayan hecho antes, lo vas a tener que descubrir por las malas, que también está bien, pero va a tardar más. Y simplemente tienes que estar preparado para eso.

Benjamin Y creo que lo tercero, y lo más importante, es buscar siempre el feedback del mercado. Mantén siempre los ojos abiertos y adapta siempre tu producto, tu pricing, tu comunicación para dar de verdad en el punto G de tu grupo objetivo. Quieres darles exactamente lo que quieren, y vas a tener que descubrir qué es, y puede llevar un tiempo. Y a veces te exige hacer cambios más radicales. Pero si llevas la ingeniería de tu producto en la dirección equivocada, puedes desperdiciar un montón de recursos, puedes desperdiciar un montón de dinero, pero no vas a cubrir la necesidad de tus clientes. Así que ten siempre en mente qué quiere el cliente. Habla con ellos, mantén un diálogo continuo, ya sean focus groups recurrentes cada par de semanas o reuniones uno a uno. Asegúrate de ir por buen camino, escúchalos, porque si puedes cubrir las necesidades de un par de clientes de tu grupo objetivo, hay muchísimas probabilidades de que vayas a cubrir las necesidades de todo el grupo objetivo, o de la mayor parte. Y de eso se trata: de darles el valor y darles lo que quieren.

Kevin Me encanta. Sí. Que guíe el cliente, ¿no? El mercado decide, quien aporta más valor, esa empresa es la que gana. Suele ser así, ¿verdad? O la marca más fuerte, pero eso también es un tipo de valor, ¿no? Gracias, Ben, por sumarte. De verdad, pondré todos los links relevantes en la descripción del video para todos los que estén escuchando esto. Gracias. Muchas gracias por tu tiempo.

Benjamin Gracias a ti por tu tiempo. Gracias por invitarme.