Ein 100-Millionen-Dollar-Exit von innen

Intro

Kevin Hi zusammen, das war eine richtig starke Folge. Ich hab gerade mit Alexis Sikorsky gesprochen. Er hat seine Firma für über 100 Millionen Dollar verkauft, und er hat sie rund 17 Jahre lang aufgebaut, mit über 400 Mitarbeitern. Es war einfach eine geniale Session. Wir haben über persönliche Dinge geredet, zum Beispiel wie es ihn persönlich getroffen hat, während der Finanzkrise Leute zu entlassen, über alle möglichen anderen Stolpersteine und Probleme, die sie auf dem Weg hatten, aber auch darüber, was er als Unternehmer heute machen würde, wenn er 20 Jahre jünger wäre, und worauf Unternehmer aus seiner Sicht mehr achten sollten, plus weitere Tipps, die dir und deinem Business beim Wachsen helfen. Also ehrlich, ich schau sie mir selbst nochmal an. Ich hab einen Teil davon gesehen und will immer noch jedes einzelne Nugget aus dieser Session rausholen, so gut es geht. Ich hoffe also, sie gefällt dir. Lass uns gern dein Feedback unten da, und ja, viel Spaß mit der Folge.

Wie verändert ein 100-Millionen-Exit dein Leben?

Kevin Hi Alexis, danke, dass du da bist. Du hast eine deiner Firmen mit einem Exit von über 100 Millionen Dollar verkauft. Gleich zum Einstieg: Wie hat so ein riesiger Exit dein Leben eigentlich verändert? Und weißt du, nimm uns einfach ein bisschen mit durch diese Erfahrung, wenn du magst. Wie war das emotional, wenn du möglicherweise so viele Jahre auf dieses große Ziel hinarbeitest und es dann endlich erreichst?

Alexis Hi Kevin, danke für die Einladung. Natürlich verändert das dein Leben. Du musst dir klarmachen: Eine Firma zu gründen ist ein Grind. In meinem Fall kam der erste Exit 2015, buchstäblich nach 15 Jahren Grind, nachdem wir eine Firma von buchstäblich zwei Leuten in einem Keller, nach unseren Day Jobs, bis zu, ja, Exits über 100 Millionen gebracht haben. Und wir sind durch so viele Pivots gegangen, so viele Fehler, so viele harte Nächte. Wir haben die globale Finanzkrise von 2008 durchgemacht. Wir haben zur Internetblase im Jahr 2000 angefangen. Es war also so viel Grind. Wir hatten nie irgendeine Finanzierung. Wir haben das alles mit unserem eigenen Geld und unserer eigenen Zeit gemacht, und irgendwann, 2010, 2011, war mein Haus buchstäblich mit einer Hypothek belastet und wir hatten alles in der Firma, ich und mein Partner. Und wenn du dann endlich den Exit bekommst, eigentlich den ersten Exit, der natürlich kleiner war, aber das erste Mal, als ich 77 Prozent meiner Firma verkauft habe, das ist ein Prozess, oder? Es fing mit einem Anruf an, und der Anruf gibt dir kein gutes Gefühl, weil du viele davon bekommst. Und dann kommt ein Besuch von den Private-Equity-Leuten, und es sind Gespräche, es ist Verhandlung.

Alexis Und dann bekommst du einen Letter of Intent, und dann fängst du an, dich gut zu fühlen. Du denkst, okay, das Ding passiert jetzt wirklich. Aber dann hast du fünf Minuten, um dich gut zu fühlen, danach hast du sechs Wochen Due Diligence, in denen du dich wirklich, wirklich, wirklich schlecht fühlst. Ich nenne das gern sechs Wochen rektale Untersuchung, oder? Die gehen im Grunde durch alles durch, und dann fühlst du dich super, super, super schlecht, weil sie dich bis zum Letter of Intent umworben haben, da waren sie super nett, und dann umwerben sie dich nicht mehr. Jetzt suchen sie nach Gründen, den Deal nicht zu machen. Gott sei Dank hatte ich richtig, richtig gutes Private Equity, und im Laufe des Prozesses wurden wir sowas wie Freunde. Der Typ hat mich also angerufen und gesagt: Hör zu, du wirst dich die nächsten sechs Wochen richtig schlecht fühlen. Lass das nicht zu. Er sagte, das ist der Prozess, hab keine Angst. Du wirst das Gefühl haben, schlecht behandelt zu werden, aber das wirst du in Wirklichkeit nicht. Das hat geholfen, aber du fühlst dich trotzdem schlecht. Und dann kommt die finale Verhandlung, und dann kommt das Sign-on-Meeting.

Alexis Und das Sign-on-Meeting ist das längste. Das ist ein ganzer Tag, weil du durch alle Papiere durchmusst. In dem Moment ist es also ein Prozess, aber es gibt einen Punkt in diesem Prozess, an dem der eigentliche Geldtransfer passiert. Wenn dein Anwalt also aus dem Raum geht, zum Drucker läuft und deinen Kontoauszug ausdruckt, wenn du das Geld tatsächlich auf deinem Konto siehst, das war für mich der Moment. Und es fühlt sich nicht nur wegen des Geldes gut an. Das Geld fühlt sich gut an, klar, aber es ist ein riesiges, gewaltiges Gefühl, etwas erreicht zu haben. Da hat tatsächlich jemand Geld auf dein Konto überwiesen, um für das zu bezahlen, was du die letzten 17 Jahre aufgebaut hast, in meinem Fall. Also ja, und dann verändert es dein Leben schon sehr, in dem Sinne, okay, in meinem Fall wusste ich mit dieser Summe, dass meine Kinder immer ein Dach über dem Kopf haben werden und ihre Schule bezahlt sein wird. Das ist natürlich ein Teil davon. Aber es verändert dein Leben auch beruflich sehr, denn bis zu diesem Punkt, und darüber reden wir vielleicht später noch, das ist ein ganz wichtiger Punkt, denn bis dahin hattest du nie einen Chef. Du hattest nie jemanden, der dir Befehle gibt oder dir auch nur sagt, was du tun sollst. Und plötzlich, in meinem Fall, war es das erste Mal in meinem Leben, dass ich tatsächlich für jemanden gearbeitet habe. Es verändert also viel.

Kevin Und was mich vor allem interessiert: Viele Leute, die einen riesigen Exit hatten, wenn die nicht schon das nächste Ding haben, an dem sie arbeiten, müssen sich mit, sagen wir, mentalen Problemen herumschlagen, weil plötzlich ein Loch im Leben ist oder so. War das bei dir der Fall? Wie war das?

Alexis Überhaupt nicht. Wirklich, überhaupt nicht. Erstens ist das ein schrittweiser Prozess, oder? Zumindest in meinem Fall. Es gibt Fälle, da bekommst du den Scheck und gehst. Das ist selten der Fall, vor allem nicht bei Private Equity, und in meiner speziellen Variante von Private Equity, einem MBO, bleibst du an Bord, also natürlich bleibst du an Bord. Und so war ich, ja, zwei Jahre lang noch der CEO, und dann haben wir eine Firma übernommen, die deutlich größer war als wir. 2017, glaube ich, hat unsere Firma wahrscheinlich 20 Millionen gemacht, etwas weniger als 20 Millionen Umsatz, und wir haben eine Firma gekauft, die über 25 Millionen gemacht hat. Das ist also ein großer M&A-Deal. Das hat mich viel Zeit gekostet, und ich war dafür verantwortlich.

Alexis Und danach hab ich wirklich gemerkt, dass der CEO dieser Firma viel besser war als ich. Der Typ hatte große Erfahrung in internationalen Unternehmen, größeren Konzernen. Und ich bin zu den PE-Leuten gegangen und hab gesagt: Hört zu, er sollte der CEO sein. Wir hatten ihn als Head of Sales eingestellt, aber er war definitiv CEO-Material. Dann bin ich als CEO zurückgetreten und Chairman geworden. Ein Jahr lang hab ich also buchstäblich, na ja, bestes Jahr meines Lebens, ich wurde fürs Nichtstun bezahlt, buchstäblich. Im Grunde volles Gehalt und ein Meeting pro Monat. Und danach hab ich den Rest meiner Anteile verkauft und wollte einfach mit meinem Leben weitermachen. Und nein, ich hatte nie dieses Gefühl von: Oh, was mach ich jetzt? Du hast ein kleines bisschen dieses Gefühl, du warst mal jemand Wichtiges, alle haben dich angerufen, und plötzlich ruft dich niemand mehr an. Davon gibt's also ein bisschen. Aber nein, ich kann nicht sagen, dass ich irgendwelche mentalen Probleme hatte. Und als ich bereit war, wieder etwas zu machen, hab ich mein Advisory-Business gestartet. Also nein, das hatte ich nie.

Wie hat alles angefangen, mit Babys zu Hause?

Kevin Okay, mega, richtig stark. Und wie hat das alles angefangen? Du hast gesagt, du hast die Firma um die 2000er herum mit deinem Partner gegründet. Was war für dich der Hauptauslöser, diesen Schritt zu gehen?

Alexis Also, wir schreiben das Jahr 1999. Ich war der Inhaber, der CEO einer Firma für Computertrainings. Nein, Entschuldigung, streich das. Ich war Angestellter dieser Firma, ich hatte sie noch nicht zurückgekauft. Ich war also Angestellter dieser Firma, und ich erinnere mich, 99, oder? Das ist der Anfang davon, dass das Internet eine ernsthafte Sache wird. Davor waren das nur Präsentations-Websites. Und wir hatten richtig gute Leute, und ich dachte, wir sollten anfangen, Internet-Anwendungen zu bauen, nicht noch mehr Internet-Websites. Wir reden also vom Anfang des E-Commerce, und wir haben mit British American Tobacco an Daten und solchen Sachen gearbeitet. Und dann haben wir diese Firma gegründet, mit einem Freund von mir, der gerade dabei war, seinen PhD in theoretischer Physik abzuschließen. Wir haben das also gemacht, er hat seinen PhD gemacht, ich hab tagsüber unterrichtet, und abends haben wir damit angefangen. Es hat also wirklich eher wie ein freundschaftliches Abenteuer angefangen, und wir haben jede Nacht gearbeitet. Also Kinder ins Bett bringen und dann von ungefähr 20 Uhr bis 2 Uhr morgens arbeiten. Und das haben wir ungefähr ein Jahr lang gemacht und langsam Momentum aufgebaut.

Kevin Du hattest zu der Zeit also schon Kinder?

Alexis Ja, ich hatte Kinder, aber die waren damals noch Babys.

Kevin Das klingt hart.

Alexis Na ja, das sagst du, ich meine, ich erzähl dir mal eine Geschichte. Wenn du Unternehmer bist, am Ende hatten wir ungefähr 450 Mitarbeiter, dann hast du haufenweise Leute, die kommen und sagen: Hey, kannst du dir meinen Sohn anschauen? Er will Unternehmer werden, kannst du ihm erzählen, was es heißt, Unternehmer zu sein? Und solche Sachen. Du hast also ständig Kids in ihren frühen Zwanzigern oder sogar Teenager, die kommen und dich fragen. Und ich hab da immer diese eine Übung, die ich mache. Ich hab immer ein Exemplar der Fortune 500 da. Ich hol den Jungen also in mein Büro, geb ihm das Fortune-500-Magazin und sage: Du machst jetzt was für mich. Du kommst in einer Woche wieder, und in dieser Woche schaust du dir alle Inhaber, Gründer, CEOs dieser Fortune-500-Unternehmen an, und dann sagst du mir, was sie gemeinsam haben. Viel Spaß. Das ist eine sehr, sehr schwierige Übung, weil die aus allen möglichen Hintergründen kommen, kulturell, geografisch, vom Studium her. Da sind Leute, die schon reich waren, oder Leute, die von ganz unten kommen. Und normalerweise kommen sie zurück und sagen: Ich hab keine Ahnung.

Alexis Ich kann dir also sagen, was sie gemeinsam haben, und sie haben alle eine Sache gemeinsam: Sie arbeiten 16 Stunden am Tag. Es ist so: Du kommst nicht in diesen Job, wenn du nicht bereit bist, hart zu arbeiten. Am Ende, ja, es gibt Phasen, in denen du nicht so hart arbeiten musst, weil du ein gutes Team am Start hast. Aber selbst dann, schau dir die CEOs an, du arbeitest hart. Das ist der Punkt. Also ja, ich war Anfang 30, ich hatte zwei Jobs und hab nebenbei eine Familie großgezogen, und ja, das war harte Arbeit, keine Frage.

In welchen Momenten hat er alles infrage gestellt?

Kevin Okay, interessant. Ja, klar, nichts, was sich lohnt, kommt einfach so. Das ist immer die Sache. Und wenn du, du weißt schon, 450 Leute in einer Firma, das ist viel. Ich bin ziemlich sicher, dass du die hattest. Was waren so die Schlüsselmomente, in denen du alles infrage gestellt hast, in denen du gesagt hast: Ich bin nicht sicher, ob ich das weitermachen will?

Alexis Die ganze Zeit. Die ganze Zeit, buchstäblich die ganze Zeit, zumindest die ersten 10 Jahre. Es gibt bestimmte Momente, an die ich mich mein Leben lang erinnern werde, und das sind buchstäblich Momente. 2010 vielleicht, nein, 2009, Entschuldigung. Unsere Firma ist zu der Zeit eine Banking-Software-Firma, also sind 100 Prozent unserer Kunden Banken, 100 Prozent unserer Kunden, Entschuldigung, und alles Privatbanken, schweizerische und internationale. Die Firma macht zu dem Zeitpunkt wahrscheinlich, ich weiß nicht, 10, 12 Millionen Umsatz. Zu dem Zeitpunkt sind wahrscheinlich 50, 60 Leute in der Firma, plus minus. Und dann, 2008, globale Finanzkrise. Meine Kunden rufen mich also an und sagen: Oh, übrigens, wir kaufen jetzt nichts mehr bei dir. Der Umsatz geht also im Grunde auf null. Nicht auf null, weil wir Maintenance hatten, aber wir haben 60 Prozent des Umsatzes verloren, plus minus, einfach so, plötzlich.

Alexis Und dann musst du Leute feuern. Zwei Runden, die erste Runde mit 18 Leuten. Das Schweizer Recht verlangt: Wenn du mehr als 10 Leute am selben Tag entlässt, musst du das drei Wochen vorher ankündigen. Du schickst also eine E-Mail, in der steht: Innerhalb von drei Wochen werden wir mehr als zehn Leute in dieser Firma entlassen. Du kannst dir die Stimmung in der Firma vorstellen. Und an diesem speziellen Tag haben wir tatsächlich 18 Leute in den Boardroom gerufen, ihnen ein Papier in die Hand gedrückt und gesagt: Du bist gefeuert. Ich hab dann tatsächlich einen Typen engagiert, dessen Spezialität es ist, Leuten bei der Suche nach einem neuen Job zu helfen. Wir haben ihnen allen, ich glaube, zwei, drei Monatsgehälter gegeben, plus das. Aber trotzdem, du schaust diesen Menschen in die Augen und gibst ihnen die Hand. Und das ist mit Abstand der schlimmste Moment meines Lebens.

Alexis Und das erste Mal war eigentlich noch okay, weil du in einer Firma Leute hast, bei denen du dir denkst: Soll ich die wirklich behalten? Die erste Runde waren also hauptsächlich solche Leute. In der zweiten Runde musste ich gute Leute feuern, und zwar richtig, richtig gute Leute. Und all diese Leute waren meine Freunde. Das waren nicht einfach nur Angestellte. Also ja, das sind so Momente. Momente, in denen du dich am liebsten in Embryonalstellung zusammenrollen und sterben willst. So fühlt sich das an. Aber dann hast du noch tausend andere Momente. Jedes Mal, wenn du einen Kunden verlierst, jedes Mal, wenn du in eine Ausschreibung gehst und es nicht klappt, und jedes Mal, wenn dein Wettbewerber mit irgendwas halbwegs Brauchbarem kommt, denkst du dir: Uh, mach ich das hier wirklich richtig? Und du pivotierst. Du musst die ganze Zeit pivoten. Und jeder Pivot ist Zweifel. Beantwortet das deine Frage?

Kevin Ja, absolut. Absolut. Ja. Ich kann mir vorstellen, dass das definitiv eine harte Phase ist.

Alexis Aber es gehört zur Reise dazu. Es ist ein harter Teil der Reise. Bis heute, und das ist wahrscheinlich einer der Gründe, warum ich nicht nochmal etwas Großes anfange. Jedes Mal, wenn ich Leute feuern musste, hab ich buchstäblich drei Tage davor und drei Tage danach nicht geschlafen. Das ist wirklich ein übles Gefühl. Es ist wirklich das schlimmste Gefühl.

Kevin Besonders, wenn es gute Leute sind. Genau. Weil die ja nichts, ja.

Alexis Ja. Aber eigentlich, selbst wenn es keine guten Leute sind, ist das dein Problem. Nicht ihres, oder? Du hast sie eingestellt. Du hast den Fehler gemacht. Also ja, dann ist es leichter. Ich musste eigentlich nie mit Leuten umgehen, die, sagen wir, schlechte Menschen sind, weil ich das hoffentlich gemerkt hätte. Ich musste also keine faulen Leute feuern oder Leute, die nicht arbeiten wollten. Das ist selten. Ich feuere sehr selten Leute. Ich versuche immer, ihnen einen neuen Job zu finden oder sowas in der Firma, aber es passiert trotzdem. Und ja, das ist der wirklich, wirklich harte Teil. Und dann hast du noch diese Momente: Wie soll ich am Ende des Monats die Gehälter zahlen? Diese Momente hast du sehr oft.

Kevin Absolut. Wenn du jetzt auf all diese Dinge zurückblickst, rein finanziell hat es sich, denke ich, definitiv gelohnt. Korrigier mich bitte, falls nicht. Aber was würdest du sagen, was hat es mit, das klingt jetzt ein bisschen achtsam, aber was hat es mit dir als Person gemacht? Wie hat es dich verändert?

Alexis Was es mit meiner Seele gemacht hat? Das fragst du eigentlich, oder?

Kevin Ja. Also, du bist wirklich empathisch. Ich höre das alles, ich spüre das, ich spüre die positiven Schwingungen. Aber weißt du, gerade wenn du eigentlich ein guter Mensch bist, oder versuchst, einer zu sein, tut es richtig weh, wenn du diese Dinge trotzdem machen musst.

Alexis Ich weiß nicht, ob du in deinem Leben mal Leute getroffen hast, die in einer Sache richtig gut sind. Ich weiß nicht, ob du mal einen Konzertpianisten getroffen hast, oder einen Profimusiker, oder einen Athleten. Die haben alle dieses Gefühl von: Es gab keinen anderen Weg für mich. Und genau so sehe ich das auch. Ich bin Unternehmer. Es gibt buchstäblich nichts anderes, was ich machen kann. Und ich hab eine kleine Gedankenübung gemacht, nachdem ich die Firma verlassen hatte, nach meinen zwei, drei Jahren Ruhestand, und gesagt: Okay, soll ich mir einen Job suchen? Und dann hab ich gesagt: Okay, welchen Job sollte ich denn nehmen? Und ich bin buchstäblich in nichts gut. Ich werde nie irgendeinen C-Level-Job bekommen, weil ich definitiv nicht gut genug bin, um CFO zu sein, erst recht nicht CTO. Und CEO ist der schlimmste Job der Welt. Ich hatte also keine Wahl. Das bin ich. Ich bin Unternehmer. Ich hab meine erste Firma mit 15 gegründet. Nicht die erfolgreichste Firma, aber die erste, mit 15. Sachen exportieren, importieren. Weil ich schon damals wusste: Das bin ich. Ich erschaffe.

Alexis Und das ist übrigens eines der Dinge, über die ich mit Leuten rede: Wisse, wer du bist. Bist du ein Leader? Bist du ein Manager? Hast du eine Vision? Wisse, wer du bist. Das ist das Wichtigste. Wenn du ein Manager bist, wenn du richtig gut darin bist, Menschen und Projekte zu managen, dann ist das großartig. Aber das macht dich nicht zum Unternehmer. Unternehmer sind keine Manager. Sie sind Leader. Sie brauchen Manager. Ich wünschte, ich hätte damals gewusst, wie viele Manager ich brauche. Ich hätte tonnenweise Fehler vermieden. Aber ja, es ist hart. Aber ehrlich, es bringt so viel mehr Freude als Schmerz. Wir haben uns jetzt auf die schmerzhaften Sachen konzentriert, aber ich bin 53 Jahre alt, und nicht an einem einzigen Tag in meinem Leben bin ich gelangweilt zur Arbeit gegangen. Wie viele Menschen können das von sich sagen? Ich hab also unfassbares Glück. Ich hab Glück. Und stell es nicht so dar, als würde ich jammern. Nicht ein einziges Mal war mir langweilig auf dem Weg ins Büro.

Zwanzig Ideen, eine Firma?

Kevin Das ist stark. Ich frag mich gerade: Wenn es nicht diese Firma gewesen wäre, hättest du damals eine andere Gelegenheit gesehen? Und wie denkst du heute darüber? Weil man ja normalerweise noch ein paar andere Dinge im Kopf hat und sich dann für eine Sache entscheidet.

Alexis Ja, ich hatte 20 Ideen. Ich hab ein einziges Bedauern in meinem Leben. Ich hab nicht viele, weil Ideen nichts wert sind. Jeder hat Ideen. Aber ich hatte eine Idee, und das war noch früher. Das war wahrscheinlich so 87, 88. Der Anfang der Dotcom-Sache. Und ich sag mir: Uh, ich sollte mich vor meinen Computer setzen und tonnenweise Dotcom-Domains kaufen. Mein Name ist zum Beispiel Sikorsky. Ich sag: Uh, das darf ich nicht vergessen. Ich mach Sikorsky.com. Und weil ich natürlich ein massiver Prokrastinierer bin, hab ich nichts davon gemacht. Ich wäre jetzt Milliardär. Mir würde wahrscheinlich, was weiß ich, Sony.com gehören, und Sikorsky.com hätte ich an die Helikopterfirma verkauft. Das war also eine Idee, die ich hatte und nicht umgesetzt hab.

Alexis Ich hatte tonnenweise Ideen, die ich nie umgesetzt hab. Ich hab aber auch tonnenweise Ideen umgesetzt. Das ist also meine erste erfolgreiche Firma. Es ist nicht mein erster Versuch, eine Firma aufzubauen. Und das ist ein Rat, den ich Leuten gebe: Versuch es. Versuch es und scheitere. Das ist okay. In der Schweiz und in Frankreich ist das schwerer als in der angelsächsischen Welt, weil Scheitern da ein bisschen verpönt ist. Aber das ist ein Fehler. Der einzige Weg, sicher nicht zu scheitern, ist, es nicht zu versuchen, oder? Also ja, ich hatte ein paar Ideen, und na ja, das eine war kein Scheitern. Das war eher, ich musste das Land ein bisschen schnell verlassen. Aber ich hatte einen Internetprovider, ein Internetcafé, im Senegal, bevor ich New Access gegründet hab. Und das war eigentlich ein riesiger Erfolg, ist aber nicht so gut ausgegangen. Wir hatten eine kleine Meinungsverschiedenheit mit den lokalen Behörden.

Kevin Okay. Verstanden. Kurze Unterbrechung. Wenn ich dich um einen einzigen Gefallen bitten dürfte, dann den: Drück auf Abonnieren bei diesem Kanal, weil das unserem Kanal mehr hilft, als du dir vorstellen kannst. Und weißt du, je größer der Kanal wird, desto größer werden die Gäste. Also vielen Dank fürs Zuschauen, und weiter geht's mit der Folge.

Was rät er Gründern in der frühen Phase?

Kevin Verstanden. Ja. Interessant. Davon abgesehen, lass uns das mal in etwas mehr Struktur bringen. Du hast tonnenweise Dinge, die du Unternehmern wahrscheinlich mitgeben könntest, aber normalerweise gibt es ja immer diese, du weißt schon, bestimmten Ratschläge, die nur für Unternehmer ab einer gewissen Größe funktionieren, aber zum Beispiel nicht für Anfänger. Was würdest du also einem Unternehmer oder Gründer sagen, der gerade erst anfängt, sagen wir unter 200.000 Jahresumsatz, oder 1 Million, oder sowas in der Richtung?

Alexis Grinden. Ich hab also ein paar Ratschläge für diese Phase. Erstens: Spar jeden Cent, den du kannst. Das ist mein erster Fehler. Das ist der größte Fehler, den ich gemacht hab. So nach dem Motto: Oh, dieser Monat war gut, lass uns noch einen Typen einstellen, auch wenn ich ihn nicht wirklich brauche. Genau. Und das ist das einzige Mal, dass ich eine biblische Referenz benutze. Am Anfang der Bibel gibt es die Geschichte von den Träumen des Pharaos, von sieben fetten Kühen, die von sieben mageren Kühen gefressen werden. Du kennst die Geschichte, oder? Und daran erinnere ich mich: Auf gute Jahre folgen schlechte Jahre. Also gleich von Anfang an, das ist übrigens ein Rat, der vom einen Typen in seiner Garage bis zu Amazon und Apple funktioniert: Hab eine Kriegskasse, so groß wie möglich. Immer. Geh immer davon aus, dass schlechte Zeiten kommen werden. Es wird Fehler geben. In dieser Phase also, vor der ersten Million Umsatz, vor dem Profit, heißt es als Erstes: grinden und jeden Cent sparen.

Alexis Der zweite Ratschlag ist: Stürz dich nicht Hals über Kopf in eine Finanzierung. Ich hab da eine etwas konträre Meinung, das ist mir bewusst. Ich bekomme 50 Anrufe pro Woche von Unternehmern, die sagen: Oh, okay, meine Firma ist jetzt an dem Punkt, ich mache hunderttausend Umsatz, ich will eine Seed-Runde raisen. Warum? Na ja, weil ich dann schneller bin. Nein, du wirst nicht schneller sein. Du wirst sechs Monate damit verbringen, zweihunderttausend aufzutreiben, die du nicht bekommen wirst. Und wenn du sie doch bekommst, musst du 30 Prozent deiner Firma für Geld abgeben, das du nicht brauchst. Also streb nur dann eine Finanzierung an, und wirklich nur dann, wenn du sie brauchst, was sehr oft nie ist. Viele erfolgreiche Firmen brauchen keine Series-F-Finanzierung. Es ist eher so: Beweg deinen Hintern vom Stuhl und geh arbeiten, geh Kunden holen. Das ist also mein zweiter Ratschlag. Streb keine Finanzierung an, bevor du sie wirklich brauchst, und manchmal heißt das: nie.

Alexis Der dritte Ratschlag wäre: Wisse, wer du bist, wisse, wo du hinwillst. Es gibt zwei Arten von Businesses, oder? Es gibt das Lifestyle-Business, und das sind gut und gerne 50, 70, 80 Prozent der Unternehmen. Die machen eine Million Umsatz pro Jahr, eine Viertelmillion Gewinn, und dazu kommen nochmal 100.000, weil der Inhaber und seine Familie ihre Autos und ihren Urlaub über die Firma laufen lassen. Das ist ein Lifestyle-Business, und das ist sehr, sehr wertvoll, ich rede das nicht klein. Es ist nur nicht das, was ich mache. Aber es geht wirklich darum: Wisse, wer du bist, denn ab einer Million ist es eine komplett andere Strategie. Die meisten Firmen, die ich betreue, liegen bei einer Million Umsatz oder mehr. Ich bin nicht wirklich auf Startups spezialisiert. Darin bin ich nicht wirklich gut. Ein paar hab ich, aber hauptsächlich arbeite ich mit Leuten, die über einer Million Umsatz liegen. Und das ist der Moment, in dem du es wirklich wissen musst. Es ist eine völlig andere Strategie. Willst du ein Lifestyle-Business aufbauen, das dir eine halbe Million pro Jahr zahlt, du lebst für den Rest deines Lebens komfortabel und gibst es vielleicht an deine Kinder weiter? Das ist die eine Strategie. Und willst du zu einem Exit über hundert Millionen? Das ist eine komplett andere Strategie. Das wäre also mein erster Rat für diesen Moment. Wisse, wer du bist. Bist du ein Leader? Bist du ein Manager? Willst du einen Hundert-Millionen-Exit oder ein Lifestyle-Business? Das ist ungefähr der Zeitpunkt, an dem du diese Entscheidung treffen musst.

Alexis Und danach, im Bereich über einer Million, und sagen wir über fünf Millionen Umsatz. Na ja, eigentlich sogar noch früher. In dem Moment, in dem du dich für ein Growth-Business entschieden hast, musst du M&A denken. Allen meinen Klienten sage ich: Ich will, dass du jeden Tag M&A denkst. Jeden Tag gehst du raus und fragst dich: Was kann ich kaufen? Weil externes Wachstum so viel einfacher und schneller ist als internes Wachstum. Also denk M&A. Hab keine Angst vor Private Equity, hab niemals Angst vor Private Equity. Das ist noch ein Rat für ein bisschen später, aber mach dich bereit. Mach deine eigene Due Diligence an dir selbst, die ganze Zeit. Sei vorbereitet. Und wenn der Moment kommt, in dem du bereit bist zu reden, gibt es einen Rat, den ich benutze, ich mag diesen Satz: Lüg niemals, wirklich niemals über die Vergangenheit. Nicht mal um einen Cent, du lügst nicht, weil sie es finden werden. Aber niemand verlangt von dir, realistisch über die Zukunft zu sein. Träum groß. Träum groß, und sag ihnen, dass du groß träumst, denn sie werden es wissen. Sie werden wissen, ob du glaubst, was du sagst. Das fasst es zusammen.

Kevin Das ist interessant. Und ich glaube, vor allem der letzte Teil, groß träumen, oder? Das passt total zu diesem Funding-Pfad, oder dem Akquisitionspfad. Weil normalerweise, wie du gesagt hast, wisse, wer du bist. Wenn du nur ein Lifestyle-Business willst, ist dein Ziel wahrscheinlich nicht, dass du es auf wer weiß was hochskalieren musst. Und Menschen machen immer Geschäfte mit Menschen, die sie mögen und denen sie vertrauen. Wenn du also bei irgendwas lügst, wird's schwierig.

Alexis Ja. Ich sag dir was, an dem Punkt entscheidest du, ob du es magst oder nicht. Ich erzähl dir die Geschichte meines Exits. Wie ist das passiert? Weil das genau in dieses Träum-groß-Thema reinspielt, oder?

Wie lief der Exit konkret ab?

Alexis Ich bekomme also 2015 den Anruf. Zu dem Zeitpunkt sind wir sieben Jahre nach der globalen Finanzkrise, und wir erholen uns, wir erholen uns immer noch. Die Firma ist zu der Zeit im Grunde wieder bei dem Umsatz, den sie 2008 gemacht hat. Im Grunde waren es also sieben Jahre für nichts. Optimistisch würde ich sagen, die Firma war breakeven, dafür hätte es etwas kreative Buchhaltung gebraucht, sie war ungefähr um den Breakeven herum, sagen wir mal. Und ich bekomme einen Anruf von einem Private Equity. Ich bekomme jede Woche einen Anruf von einem Private Equity, und bei diesem hier, aus irgendeinem Grund, die Typen waren Franzosen, wir sind uns also kulturell nah. Sie hatten die Private-Equity-Firma gegründet, nachdem sie ihr Softwareunternehmen verkauft hatten, sie wussten also, was wir machen. Also hab ich gesagt: Okay, kommt vorbei. Und sie kamen, sie kamen aus Paris. Setzt euch zu mir, verbringt den Tag mit uns. Und mein erstes Meeting war sehr, sehr, sehr klar. Ich hab gesagt: Leute, tut mir leid, ich glaube, ich hab eure Zeit verschwendet. Die Firma steht nicht zum Verkauf, denn aktuell ist der Wert der Firma null. Sie verliert immer noch ein bisschen Geld. Sie wird bis Ende des Jahres breakeven sein. Sie ist sogar schon, ich erinnere mich, sie ist schon auf Monatsbasis breakeven, aber wir waren im Juni. Also hab ich gesagt: Zum Jahresende wird sie breakeven sein, aber year to date ist sie noch nicht breakeven. Es ist also kein guter Zeitpunkt für mich, die Firma zu verkaufen.

Alexis Sie sagten: Okay, verstehen wir. Das ist völlig legitim. Lass uns trotzdem weiterreden, einfach so, zum Spaß. Wir haben den Flieger schon genommen, lass uns weiterreden. Also reden wir, wir gehen in die Zahlen. Und am Ende des Tages sage ich: Okay, Leute, wisst ihr was? Ich mag euch. Warum kommt ihr nicht in zwei Jahren wieder, wenn meine Firma profitabel ist? Und dann reden wir. Und sie sagen: Nein, das machen wir tatsächlich nicht. Wir machen etwas ein bisschen anderes. Du gehst jetzt nach Hause, und wir kommen in einer Woche wieder. Und innerhalb dieser Woche machst du einen Businessplan. Du machst einen Zwei-Jahres-Businessplan. Ich will keinen 10-Jahres-Businessplan. Ich will, du hast es mir gerade gesagt, du machst einen Zwei-Jahres-Businessplan, und genau den kaufen wir. Ich hab gesagt: Okay. Hab meinen Bruder geschnappt, wir sind los und haben einen Businessplan gemacht, der sehr optimistisch war. Wir waren bei breakeven, und wir haben zweieinhalb Millionen Gewinn innerhalb von zwei Jahren reingeschrieben. Sehr optimistisch. Sie kamen nach einer Woche zurück, haben sich meinen Businessplan angeschaut und gesagt: Okay, ich kaufe die zweieinhalb Millionen EBITDA, die du in zwei Jahren versprichst, und ich zahle dir 85 Prozent in Cash und 15 Prozent als Earn-out. Und ich schau meinen Bruder an und sage: Die Typen sind high, die sind verrückt. Und natürlich haben wir unterschrieben.

Alexis Zwei Jahre später haben wir unseren verrückten Businessplan nicht nur erfüllt, wir haben ihn verdoppelt. Und das ist der Schlüssel bei Private Equity. Und deshalb sage ich: Hab keine Angst, denn diese Leute wissen etwas, das du nicht weißt. Sie wissen, dass du ein Träumer bist. Sie wissen, dass du optimistisch bist. Das sind keine Idioten. Sie wissen genau, was du gemacht hast. Aber was sie wissen und du nicht: Sie kennen den Wert, den sie mitbringen. Den kennst du nicht. Der steht also nicht in deinem Businessplan. In deinem Businessplan steht nicht, dass diese Leute 20 Firmen wie deine geführt haben. Sie wissen also genau, wie man optimiert. Sie haben ein großes Netzwerk an Leuten, an die man verkaufen kann. Sie haben überall gute Leute. Sie bringen also so viel Wert mit. Deshalb träumst du groß, wenn du mit Private Equity redest. Weil sie etwas wissen, das du nicht weißt: ihren eigenen Wert in einem Deal.

Kevin Okay. Ja, das macht absolut Sinn, oder? Denn immer wenn man Gründern zuhört, einerseits beim Geld raisen, aber auch bei Private Equity, geht es immer um den Werteaustausch, oder? Und im Grunde um das Wachstum, das die auch zu deiner Firma beitragen können. Denn weißt du, wenn du in deiner Firma arbeitest...

Alexis Wirst du blind für bestimmte Dinge. Du bist hundert Prozent blind, und mehr noch, du bist einsam. Du bist einsam. Das ist etwas, dessen sich die Leute bewusst sein müssen. Es ist ein einsamer Job, Gründer und CEO zu sein. Du hast kein Board. Ich meine, du kannst dir ein Fake-Board bauen, aber am Ende des Tages, wenn dir die Firma gehört, haben die Leute in deinem Board keine Macht. Du bist also niemandem gegenüber rechenschaftspflichtig. All deine Entscheidungen triffst du täglich, allein, Entscheidungen, die das Leben von Hunderten von Menschen beeinflussen, weil es das Leben all deiner Mitarbeiter betrifft, all deiner Kunden. Hauptsächlich Mitarbeiter, Kunden sind nicht so wichtig, aber es betrifft das Leben deiner Mitarbeiter, und du bist allein. Und plötzlich bist du nicht mehr allein. Und so verdienen Private-Equity-Häuser übrigens ihr Geld, oder? Weil sie alle um dieselbe Firma konkurrieren. Erfolgreich sind also die, die ihr eigenes Wissen und ihren eigenen Wert günstig einkaufen können. Also ja, nein, absolut. Du bist blind und du bist allein. Und in meinem Fall, aber das ist bei den meisten Gründern so, oder? Du gründest eine Firma, du hast klein angefangen und sie groß gemacht. Im Grunde ist es für dich also jeden Tag ein Prototyp. Jeden Tag führst du die größte Firma, die du je in deinem Leben geführt hast. Also ja, du brauchst die Hilfe wirklich.

Kevin Ja. Absolut.

Alexis Am 16. April erscheint mein Buch. Es heißt Cashing Out. Es erzählt meine Geschichte vom Start der Firma bis zum Exit über hundert Millionen. Und es entwickelt eine Methodik und zeigt dir, wie du von deinem Startup, oder deiner 1-Million-Firma, zu einem Hundert-Millionen-Exit kommst.

Was würde er bauen, wenn er heute nochmal anfangen würde?

Kevin Nochmal zurück: Du hast gesagt, du willst jetzt nicht nochmal eine große Firma aufbauen, weil du diesen ganzen Stress schon durchgemacht hast, und es klingt, als wolltest du dich jetzt auf Lebensqualität konzentrieren. Korrigier mich bitte, falls ich falsch liege. Aber wenn du nochmal so ein Business starten würdest: Gibt es Branchen oder Dinge, Ideen, Services, die du bereit bist zu teilen, die du interessant genug findest, um zu evaluieren, ob es da einen Markt gibt, oder, du weißt schon?

Alexis Ja. Es gibt mehrere. Es gibt tatsächlich mehrere Dinge. Vorausgesetzt, du brauchst kein externes Geld: Ich liebe sterbende Märkte. Niemand, niemand interessiert sich mehr für SaaS-Software. Dafür interessiert sich keiner. Alle wollen KI, Medtech, Deep Tech, was auch immer. Du hast tonnenweise Firmen in den alten Sektoren, die tonnenweise Wert produzieren, die mit einem kleinen Schubs, ein bisschen Hilfe, 20 Jahre Wert bringen können, und für die sich niemand interessiert, weil es eben nicht der Buzz ist, oder? Ich rede zum Beispiel gerade mit einer Firma, die übrigens absolut fantastisch ist. Ihr Job ist es, maßgeschneiderte alte Banking-Software in die Cloud zu bringen. Das ist absolut brillant. Aber es gibt so viel in dem alten Zeug, das niemand will. Ich hab zum Beispiel mit Werbefirmen geredet, die Content für die Hospitality-Branche schreiben. Die sind tot. Die sind tot, weil KI das in drei Jahren machen wird. Aber sie haben drei gute Jahre. Viele Sachen wie das Zeitarbeitsgeschäft, also da, wo die KI noch nicht ist, und solche Sachen. Das sind also die Ideen, die ich habe.

Alexis Und dann gibt's noch eine Idee, und die hätte ich definitiv umgesetzt, wenn ich 15 Jahre jünger wäre. Es gibt zwei Sachen, die ich gemacht hätte, wenn ich 20 Jahre jünger wäre. Erstens, ich weiß nicht, ob du dich im Banking-Universum ein bisschen auskennst. Es ist extrem nervig, aber die Amerikaner machen riesigen Druck auf alle Banken der Welt, im Grunde ihre amerikanischen Kunden loszuwerden. Und es funktioniert. Die Schweiz zum Beispiel hat fast keine amerikanischen Kunden mehr in Schweizer Privatbanken. Was für die Superreichen okay ist, aber du hast tonnenweise Expats und die sogenannten Mass Affluent, Leute mit ordentlichen Beträgen, die wirklich überall auf der Welt Probleme haben, ein Bankkonto zu bekommen, weil sie einen amerikanischen Pass haben. Und ich würde eine Bank gründen, die nur auf amerikanische Kunden abzielt. Komplett U.S.-compliant, mit all dem Zeug, das die Banken nicht machen wollen, weil sie panische Angst haben. Das war also eine Idee, wenn ich 20 Jahre jünger wäre.

Alexis Die andere Idee ist: Irgendjemand muss irgendwann mal ein ordentliches Backoffice-System für Banken schreiben. Weil alle Banken der Welt auf Systemen laufen, die 20 Jahre alt sind, oder 25, 30 Jahre. Das ist lächerlich. Das ergibt keinen Sinn. Das ist, als würden alle noch einen Ford T fahren oder sowas. Es ergibt keinen Sinn. Das sind also zwei Dinge, die ich machen würde. Und dann, wenn ich tonnenweise Cash hätte: Das Universum, das mich fasziniert, ist Medtech. Es ist CRISPR. Es ist Gene Editing. Wenn ich schlauer, jünger und reicher wäre, wäre ich in dem Bereich. Aber ich bin nichts davon.

Welche drei Dinge solltest du mitnehmen, und wann ist ein Pivot kein Shiny Object?

Kevin Stark. Richtig gut. Danke, dass du das teilst, Alexis. Ich weiß das wirklich zu schätzen. Vielleicht als letzte Frage, außer du willst noch mehr loswerden: Was sind drei Key Takeaways, die die Leute aus dieser Session mitnehmen sollen?

Alexis Wisse, wer du bist. Nummer eins: Wisse, wer du bist. Wisse, wo du hingehst. Wisse, wo du hinwillst, Entschuldigung. Das heißt nicht, dass du einen 10-Jahres-Plan brauchst. Ich glaube nicht an 10-Jahres-Pläne. Ich glaube nicht, dass ein Plan über zwei Jahre hinaus irgendeinen Wert hat. Aber kenne das ultimative Ziel. Willst du reich werden? Willst du ein Lifestyle-Business? Willst du berühmt sein? Willst du Gutes tun? Willst du etwas Soziales machen? Aber wisse, was dein Antrieb ist. Wisse, wer du bist. Das ist mein erstes Takeaway.

Alexis Mein zweites Takeaway, und ich weiß, das klingt widersprüchlich, ist es aber nicht: Verlieb dich nicht in deinen Plan. Pivot, Pivot, Pivot. Du wirst die ganze Zeit pivoten. Also: Wisse, wo du hinwillst, und verlieb dich nicht in den Plan. Und das dritte ist: Hol dir Hilfe. Es ist ein einsames Business. Hol dir Hilfe. Such dir Leute, die da gut sind, wo du es nicht bist. Such dir Leute, die schon da waren, wo du hinwillst. Es gibt jede Menge von uns. Selbst wenn du keinen Advisor bezahlen willst oder dir keinen Advisor leisten kannst, such dir einen kostenlosen. Es gibt jede Menge von uns. Wir sind überall. Wir sind auf LinkedIn. Ich sage niemals, wirklich niemals nein zu jemandem, der mir eine Nachricht schickt und fragt: Hey, was hältst du davon? Das machen wir. Es gibt einen Grund, warum wir noch da draußen sind. Wir lieben es, jungen Unternehmern zu helfen. Hol dir Hilfe.

Kevin Okay, interessant. Und sorry, ich weiß, ich hab letzte Frage gesagt, aber du hast gerade etwas richtig Interessantes angesprochen. Du hast gesagt: viel pivoten. Und es gibt ja diese feine Nuance zwischen Shiny Object Syndrome, also ständig auf neue Dinge aufzuspringen, und Pivoten. Wie unterscheidest du die beiden? Wie stellst du sicher, dass es nicht einfach nur das neue Ding ist, obwohl das andere auch funktioniert hätte, wenn du genug Energie reingesteckt hättest? Wie denkst du darüber?

Alexis Ja, das ist knifflig. Das ist das, was man Erfahrung nennt. Und nochmal: Red mit Leuten. Weißt du, was sehr interessant ist? Kennst du Leute, mit denen du reden kannst, mit denen du aber nie redest? Red mit deinen Kunden. Die wissen es. Frag sie. Die Leute fragen nie. Also, 2006, ich hab mein elektronisches Dokumentenmanagement-System jetzt seit drei Jahren verkauft, und mir wurde langweilig. Ehrlich gesagt gab es an diesem Produkt nichts mehr zu bauen. Es ist reine Commodity. Es ist schwer zu verkaufen, aber wenn es verkauft ist, bleibt es für immer, weil das niemand mehr austauschen will. Es war nicht super aufregend. Also hab ich 10 meiner Kunden zusammengeholt, nicht die größten, sondern die, mit denen ich die beste Beziehung hatte. Ich hab gesagt: Leute, was braucht ihr? Was kann ich bauen, das ihr tatsächlich kaufen würdet? Und ich hab 10 verschiedene Ideen erwartet. Und sie haben mir alle dasselbe gesagt. Es war die Zeit, als Compliance in den Banken groß wurde. Und sie sagen: Na ja, wir haben einen großen Schmerzpunkt. Jedes Mal, wenn wir irgendeine Art von Compliance-Prüfung bei unseren Kunden machen müssen, müssen wir in sieben verschiedene Systeme gehen und mit sieben verschiedenen Leuten reden. Können wir bitte ein Produkt haben, in dem wir eine 360-Grad-Sicht auf unsere Kunden bekommen? Sag ich: Okay, das machen wir.

Alexis Und weißt du, deine Kunden wissen es. Also, die Leute kaufen dein Zeug nicht? Frag sie, warum. Warum kaufst du das nicht? Ich hab einen Freund, der ein fantastischer Unternehmer ist. Er heißt Daniel Priestley. Und der macht etwas, er ist der König der Waitlist. Jedes Mal, wenn er eine neue Idee rausbringen will, sagt er: Wir kommen bald damit raus, hättest du Interesse? Trag dich bitte in die Waitlist ein. Und du beantwortest so fünf Fragen. Das war's. Er weiß Bescheid. Wenn sich niemand in die Waitlist eingetragen hat, war es eine schlechte Idee. Wenn sich 500 Leute eingetragen haben, ist es eine gute Idee. Hat ihn zwei Stunden gekostet. Verstehst du, was ich meine? Frag. Frag die Leute. Frag deine Kunden. Oh, ich bin sauer auf euch. Ja, okay, setzen wir uns hin, und warum? Was sollten wir anders machen? Was brauchst du? Warum kaufst du nicht? Ich hab sechs Produkte, du hast vier gekauft. Warum kaufst du die anderen zwei nicht? Du hast es schon von einem Wettbewerber. Warum? Warum wechselst du? Red mit den Leuten. Die wissen es.

Kevin Stark. Ja. Danke, Alexis. Ich kann dir gar nicht sagen, wie viel ich selbst gelernt habe.

Alexis Danke dir. Das hört man gern.

Kevin Und ja, danke für deine Zeit. Und ich hoffe, dem Publikum, ich bin ziemlich sicher, dem Publikum hat es genauso gefallen. Okay, lasst uns bitte euer Feedback unten da. Und ja, ich hoffe, euch hat die Folge gefallen. Mir auf jeden Fall. Wenn ihr also Feedback für uns habt, lasst es bitte unten da. Und wenn ich euch um einen einzigen Gefallen bitten darf: Drückt bitte auf Abonnieren bei diesem Video. Das hilft unserem Kanal wirklich beim Wachsen. Also vielen Dank fürs Zuschauen. Und vergesst nicht, euch Alexis' neues Buch anzuschauen.